Earned value management in project and programme management

ISO 21508:2018 provides guidance for practices of earned value management in project and programme management. It is applicable to any type of organization including public or private and any size or sector, as well as any type of project or programme in terms of complexity, size or duration. ISO 21508:2018 provides the following: a) terms and definitions; b) descriptions of the purpose and benefits of earned value management; c) the integration and relationship with project or programme management; d) an overview of the processes and process descriptions; e) basic requirements for an earned value management system; f) use of an earned value management system. ISO 21508:2018 does not provide guidance on the use of specific processes, methods or tools in the practice of earned value management. Annexes A, B and C describe cost, schedule and performance analysis, commonly used formulae with associated interpretations, and the integration of earned value with other project or programme management processes.

Management de la valeur acquise en management de projet et de programme

L'ISO 21508:2018 fournit des lignes directrices sur les pratiques de management par la valeur acquise dans le cadre du management de projets et de programmes. Il s'applique ŕ tous les types d'organismes, qu'ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d'activité, ainsi qu'ŕ tout type de projet ou de programme en fonction de leur complexité, de leur taille ou de leur durée. L'ISO 21508:2018 fournit les éléments suivants: a) des termes et définitions; b) une description de la finalité et des bénéfices du management par la valeur acquise; c) l'intégration et les relations avec le management de projets ou de programmes; d) une vue d'ensemble des processus et leur description; e) les exigences fondamentales relatives ŕ un systčme de management par la valeur acquise; f) l'utilisation d'un systčme de management par la valeur acquise. L'ISO 21508:2018 ne fournit pas de lignes directrices sur l'utilisation de processus, méthodes ou outils spécifiques pour les pratiques du management par la valeur acquise. Les Annexes A, B et C décrivent l'analyse des coűts, de l'échéancier et des performances, les formules couramment utilisées avec les interprétations associées, et l'intégration de la valeur acquise dans d'autres processus de management de projet ou de programme.

General Information

Status
Published
Publication Date
24-Apr-2018
Current Stage
6060 - International Standard published
Start Date
29-Mar-2018
Completion Date
25-Apr-2018
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ISO 21508:2018 - Earned value management in project and programme management
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ISO 21508:2018 - Management de la valeur acquise en management de projet et de programme
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INTERNATIONAL ISO
STANDARD 21508
First edition
2018-04
Earned value management in project
and programme management
Management de la valeur acquise en management de projet et de
programme
Reference number
ISO 21508:2018(E)
ISO 2018
---------------------- Page: 1 ----------------------
ISO 21508:2018(E)
COPYRIGHT PROTECTED DOCUMENT
© ISO 2018

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Fax: +41 22 749 09 47
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Website: www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2018 – All rights reserved
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ISO 21508:2018(E)
Contents Page

Foreword ........................................................................................................................................................................................................................................iv

Introduction ..................................................................................................................................................................................................................................v

1 Scope ................................................................................................................................................................................................................................. 1

2 Normative references ...................................................................................................................................................................................... 1

3 Terms, definitions and abbreviated terms ................................................................................................................................ 1

4 Overview of earned value management ....................................................................................................................................... 4

4.1 Earned value management ........................................................................................................................................................... 4

4.2 Purpose and benefits of earned value management .............................................................................................. 4

4.3 Guidelines for an earned value management system ............................................................................................ 4

4.4 Earned value management planning ................................................................................................................................... 5

4.5 Using earned value measurements and performance metrics ...................................................................... 5

5 Earned value management process steps .................................................................................................................................. 6

5.1 General ........................................................................................................................................................................................................... 6

5.2 Step 1: Decompose the project or programme scope ............................................................................................ 7

5.3 Step 2: Assign responsibility ....................................................................................................................................................... 7

5.4 Step 3: Schedule the work ............................................................................................................................................................. 7

5.5 Step 4: Develop time-phased budget ................................................................................................................................... 8

5.6 Step 5: Assign objective measures of performance ................................................................................................. 9

5.7 Step 6: Set the performance measurement baseline ...........................................................................................10

5.8 Step 7: Authorize and perform the work .......................................................................................................................10

5.9 Step 8: Accumulate and report performance data ................................................................................................11

5.10 Step 9: Analyse performance data .......................................................................................................................................12

5.11 Step 10: Take management action ......................................................................................................................................12

5.12 Step 11: Maintain the baseline ...............................................................................................................................................13

6 Earned value management system review .............................................................................................................................13

6.1 General ........................................................................................................................................................................................................13

6.2 Integrated baseline review ........................................................................................................................................................14

6.3 Demonstration review ...................................................................................................................................................................14

6.4 Surveillance.............................................................................................................................................................................................15

Annex A (informative) Cost and schedule performance measurement analysis using earned

value management data .............................................................................................................................................................................16

Annex B (informative) Schedule analysis using earned value management data (earned

schedule) ...................................................................................................................................................................................................................19

Annex C (informative) Integrating other project or programme management processes

with earned value management ........................................................................................................................................................23

Bibliography .............................................................................................................................................................................................................................25

© ISO 2018 – All rights reserved iii
---------------------- Page: 3 ----------------------
ISO 21508:2018(E)
Foreword

ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards

bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out

through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical

committee has been established has the right to be represented on that committee. International

organizations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.

ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of

electrotechnical standardization.

The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are

described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular the different approval criteria needed for the

different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the

editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/directives).

Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of

patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of

any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or

on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/patents).

Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not

constitute an endorsement.

For an explanation on the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and

expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the

World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see the following

URL: www .iso .org/iso/foreword .html.

This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 258, Project, programme and portfolio

management.
iv © ISO 2018 – All rights reserved
---------------------- Page: 4 ----------------------
ISO 21508:2018(E)
Introduction

The purpose of this document is to provide guidance to those individuals involved in earned value

management. It describes practices to provide benefits for project or programme planning and control.

This document provides guidance on concepts, responsibilities, integration and processes for the

implementation of earned value management.

It provides information on performance metrics captured by an earned value management system.

It complements ISO 21500 and ISO 21503.

The target audience of this document includes, but is not limited to, the following:

a) executive managers and those individuals involved in sponsoring projects or programmes;

b) individuals managing projects, programmes or earned value management systems;

c) individuals involved in the management of or performance of project management offices or project

or programme control staff;
d) developers of national or organizational standards.

The application of this document may be tailored to meet the needs of any organization or individual, so

they may better apply the concepts and practice of earned value management.
© ISO 2018 – All rights reserved v
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INTERNATIONAL STANDARD ISO 21508:2018(E)
Earned value management in project and programme
management
1 Scope

This document provides guidance for practices of earned value management in project and programme

management. It is applicable to any type of organization including public or private and any size or

sector, as well as any type of project or programme in terms of complexity, size or duration.

This document provides the following:
a) terms and definitions;
b) descriptions of the purpose and benefits of earned value management;
c) the integration and relationship with project or programme management;
d) an overview of the processes and process descriptions;
e) basic requirements for an earned value management system;
f) use of an earned value management system.

It does not provide guidance on the use of specific processes, methods or tools in the practice of earned

value management.

Annexes A, B and C describe cost, schedule and performance analysis, commonly used formulae with

associated interpretations, and the integration of earned value with other project or programme

management processes.
2 Normative references
There are no normative references in this document.
3 Terms, definitions and abbreviated terms
3.1 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply.

ISO and IEC maintain terminological databases for use in standardization at the following addresses:

— IEC Electropedia: available at http: //www .electropedia .org/
— ISO Online browsing platform: available at https: //www .iso .org/obp
3.1.1
activity

identified piece of work that is required to be undertaken to complete a project or programme

Note 1 to entry: It may also be considered a work element.
© ISO 2018 – All rights reserved 1
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ISO 21508:2018(E)
3.1.2
actual cost
cost incurred for work performed
Note 1 to entry: Actual cost is also known as “actual cost of work performed”.
3.1.3
budget at completion

total forecasted cost for accomplishing the work related to a work package (3.1.19), activity (3.1.1) or

control account (3.1.4)
3.1.4
control account

management control point where scope, budget, actual cost (3.1.2) and schedule of a project or

programme, work package (3.1.19) or activity (3.1.1) are integrated
3.1.5
earned value
value of completed work expressed in terms of the budget assigned to that work
Note 1 to entry: Earned value is also known as budgeted cost of work performed.
3.1.6
earned value management

method that integrates project or programme scope, actual cost, budget, and schedule for assessment

of progress and performance
3.1.7
estimate at completion

forecasted total cost to accomplish the work on project, programme, work package (3.1.19) or

activity (3.1.1)
3.1.8
estimate to complete

forecasted cost of the work remaining of a project, programme, work package (3.1.19) or activity (3.1.1)

3.1.9
integrated baseline review

assessment to establish a common understanding of the performance measurement baseline (3.1.13) for

verification of the technical content of the project or programme
3.1.10
management reserve

amount of budget external to the performance measurement baseline (3.1.13), withheld for management

control in response to unforeseen events or activities that are a part of the scope

3.1.11
network schedule

graphical representation indicating the logic sequencing and interdependencies of the work elements of

a project or programme

Note 1 to entry: Network schedule is also known as a “network schedule diagram”, “logic diagram” or “network

logic diagram”.
3.1.12
performance measurement
quantitative units of measure that are placed to track progress
3.1.13
performance measurement baseline

total time-phased scope of work and budget plan against which project or programme performance is

measured, not including management reserve (3.1.10)
2 © ISO 2018 – All rights reserved
---------------------- Page: 7 ----------------------
ISO 21508:2018(E)
3.1.14
planned value
time-phased budget (3.1.16) authorized for the work scheduled
Note 1 to entry: Planned value is also known as budgeted cost of work scheduled.
3.1.15
technical performance

measure of the results of functionalities or capabilities achieved for the project or programme during

implementation
Note 1 to entry: It may be incremental.
3.1.16
time-phased budget

allocation of the cost to accomplish the work over established periods of time or phases

3.1.17
undistributed budget

cost for authorized work that has not been distributed to a control account (3.1.4)

3.1.18
work breakdown structure

decomposition of the defined scope of the project or programme into progressively lower levels

consisting of elements of work
3.1.19
work package

one or more groups of related activities that are within the control account (3.1.4)

3.2 Abbreviated terms
The following abbreviated terms are used in this document.
AC actual cost
BAC budget at completion
EAC estimate at completion
ETC estimate to complete
EV earned value
EVM earned value management
IBR integrated baseline review
MR management reserve
PMB performance measurement baseline
PV planned value
UB undistributed budget
VAC variance at completion
© ISO 2018 – All rights reserved 3
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ISO 21508:2018(E)
4 Overview of earned value management
4.1 Earned value management

Earned value management is a structured method used to provide a performance measurement system

for review of past and forecasted performance of a project or programme.

Earned value management is a method of performance management. Performance management should

provide for the planning, implementing and controlling of the performance of a project or programme

in accomplishing the scope of work of the project or programme.
4.2 Purpose and benefits of earned value management

The purpose of earned value management is control and analysis of the project or programme. Earned

value management facilitates analysis and decision-making for, but not limited to budget, schedule,

human resources and materials.

The earned value management system may include communication of the status from metrics

established for the project or programme, improvements, corrective action development, and a common

framework and vocabulary.

An earned management system is a set of procedures, tools and methods for establishing and

maintaining project or programme control.

The application of earned value management should result in three overall benefits:

a) developing objective measurement techniques;
b) availability of data for project or programme management decisions;
c) providing a system to monitor the project or programme.
Specific benefits may include, but are not limited to, the following:

— forecasting of future performance and estimate at completion based on past performance;

— objective metrics for comparison of project or programme performance across an organization and

between or among organizations;
— development of budgets and baselines;
— compilation of estimates;

— objective measurement of completion of work packages that is done in a consistent manner;

— comparison of work performed against actual performance and budget;
— highlighting of inconsistencies in the measures in earned value reports;

— consistency of the reporting and performance measurement framework by regular earned value

reporting.
4.3 Guidelines for an earned value management system

An earned value management system should provide for consistent performance metrics. To achieve a

consistent view of performance metrics, the system should integrate the baselines established for the

project or programme including the scope of work that should be defined through the work breakdown

structure, and performance measurement baseline. The system should also allow for formal, controlled

incorporation of changes in baselines, authorized users and procedures.
4 © ISO 2018 – All rights reserved
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ISO 21508:2018(E)

To implement an earned value management system, the project or programme control metrics and

processes should be documented and understood in the organization or organizations doing the

work. The system should be established to allow systematic review of the data, common assessment

methodologies, targeted levels of performance, and an assessment feedback process. The system may

be able to be tailored to accommodate different project or programme subject area integration, more

than one organization reporting, and other tailoring as deemed necessary to control the project or

programme or provide an integrated programme view.

The core data contained in an earned value management system should be the earned value, actual

cost, the planned value, estimate to complete, and budget at completion. The earned value management

system should be able to show the planned status, as well as the actual status of the project or

programme.

To implement an earned value management system, the system requires a common agreement on the

assignment of “value” and “performance”, which may be tailored for projects or programmes based on

organizational considerations.

The review of metrics of performance should be accomplished on a regular, scheduled basis to allow for

comparison and analysis of performance.
An earned value management system should be able to do the following:
a) determine what work is to be accomplished, by whom and when;
b) establish resource requirements;
c) measure work achievement and record associated costs;
d) report deviations from the plan for which metrics have been established;
e) forecast the completion date and cost;
f) plan and implement corrective and preventive action plans;

g) authorize scope changes; any approved changes to the prior approved baselines contained in the

earned value management system should be controlled, traceable and documented.
4.4 Earned value management planning
Earned value management planning should enable:

— establishing project or programme objectives, as well as the integrated view of the planning of the

overall projects or programmes,

— monitoring of project or programme progress to measure deviations from the plan, and

— planning by the users of the performance management system for project or programme, objective

assessment of progress and use of resources.
4.5 Using earned value measurements and performance metrics

Earned value measurements should be used to determine performance metrics to assess the status of a

project or programme at a selected point in time. These metrics should enable informed decisions about

the management of the project or programme. The metrics derived may be used to compare actual

project or programme cost and schedule performance with the performance measurement baseline.

The performance measurement baseline should be used to establish variance thresholds for cost and

schedule that when exceeded identify significant variances for further analysis and management

attention.
© ISO 2018 – All rights reserved 5
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ISO 21508:2018(E)

The information acquired by using the earned value performance measurements should be used to

determine:
— progress of a project or programme,
— progress towards work accomplished,
— completion of the deliverables, and
— progress towards delivery of a project or programme.

These measurements, combined with the agreed upon variance threshold, should be used to determine

the cost and schedule variances, and cost and schedule performance indices.

The information should also be used to forecast future performance of the project or programme.

The data to establish a project or programme performance forecast, based on historical performance,

should include, but are not limited to, the following:
a) estimate to complete;
b) estimate at completion;
c) variance at completion;
d) to complete performance index.

The information gathered in calculating these values should be captured in an earned value

management report.
NOTE See Annex B for the parallel application of earned schedule.
5 Earned value management process steps
5.1 General
The earned value management process steps are shown in Figure 1.
Figure 1 — Earned value management process steps
6 © ISO 2018 – All rights reserved
---------------------- Page: 11 ----------------------
ISO 21508:2018(E)

The earned value management process steps should consist of the steps described in 5.2 to 5.12.

5.2 Step 1: Decompose the project or programme scope

Generally, the entire project or programme scope of work should be decomposed into manageable

elements using the following guidelines:

a) project or programme scope should be decomposed into a work breakdown structure;

b) work breakdown structure should include the entire scope of work for the project or programme;

c) scope of work elements in the work breakdown structure should be mutually exclusive.

The characteristics of a work breakdown structure necessary to apply earned value management

should be as follows:

— complete, ordered, and logical decomposition of the work breakdown structure is key to earned value

management, as well as the integration of other elements of project or programme management,

such as technical control, and schedule management;

— work breakdown structure should be developed to the level needed to manage the project or

programme as well as utilized for work authorization, tracking and reporting;

— identifying at each level the appropriate managers or those individuals identified for the project or

programme should be responsible for the required reports.
5.3 Step 2: Assign responsibility
Responsibility should be assigned using the following guidelines:

a) performance responsibility should be assigned for each element of work and the project or

programme in total;
b) management responsibility should be clearly defined;

c) internal managers within the organization should be assigned the responsibility for work to be

performed externally.

Responsibility should be assigned for the performance of each work element decomposed in the work

breakdown structure. The point at which the integration of the organizational breakdown structure

and the work breakdown structure occurs should be the control account. The individual responsible for

the control account should be the control account manager.
5.4 Step 3: Schedule the work

A schedule for the work, which identifies activities, durations, milestones and interdependencies at an

appropriate level, should be the basis for earned value determination and should be created using the

following guidelines:

a) activities should be identified at or below the level of the work breakdown structure elements;

b) decision points determined to be significant, constraints, and interfaces should be identified as

major milestones;
c) authorized work should be scheduled to define the sequence of work;

d) required activity and milestone interdependencies should be identified that are necessary to meet

the requirements of the project or programme;

e) defined deliverables, milestones, technical performance goals, or other objective measures of

performance should be clearly identified and used as indicators of performance.
© ISO 2018 – All rights reserved 7
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ISO 21508:2018(E)

Elements of the work should be scheduled in a logical sequence that identifies durations, activities,

milestones and interdependencies. In projects or programmes involving several layers of schedules, the

schedule should be vertically and horizontally traceable, see Figure 2. In other words, work should be

traceable throughout the project or programme to each level of the schedule consistent with the level of

planning.
Figure 2 — Detailed schedule — Vertical and horizontal traceability

The logical relationship between activities should be established and maintained throughout the

project or programme. As developed and approved, the schedule should be used by management to plan

and monitor the work performed on the project and related programme, if one exists. The schedule or

schedules should provide a means for evaluating actual progress against pre-defined objectives.

Activities and milestones within one project or across projects may be linked with dependencies.

The network schedule should allow the critical path and the float to be determined for activities and

milestones.

A schedule should be established at the activity level to provide the basis for assigning resources and

developing the time-phased budget.
5.5 Step 4: Develop time-phased budget

Budgets should be assigned to work breakdown structure elements and may separately identify labour,

material, subcontract or other costs. By assigning budget to work planned in a schedule, the budget

becomes time-phased.

For work not yet planned in detail, budget, including undistributed budget, should be time-phased over

the expected period of performance of the work.

An additional budget may be set aside for management reserve for any unanticipated activities that are

within the scope of the project or programme.
8 © ISO 2018 – All rights reserved
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ISO 21508:2018(E)

The time-phased representation of the total planned value for all work breakdown structure elements,

including the undistributed budget, is defined as the performance measurement baseline. The

performance measurement baseline should represent the formally authorized plan.

The total budget at the completion of an activity, work breakdown structure element for a project or

programme is termed the budget at completion for that activity or work breakdown structure element.

The budget at completion of the performance measurement baseline plus management reserve should

be equal to the project or programme budget.

Resources should be assigned to activities using the cost of such resources to determine the time-

phased budget for the project or programme using the following guidelines:

a) activities should have budget values assigned, which are expressed in terms of currency, labour

hours or other measurable units;

b) budgets assigned to activities should be distributed over the duration of the activities;

c) budgets assigned to the scope of work, not yet planned in detail, should be distributed over the

project or programme to reflect the expected outcome;

d) management reserve budgets, which are clearly designated, may be created that are not assigned

to specific activities or scope;

e) management reserve should not be included in the performance measurement baseline and budget

at completion.
5.6 Step 5: Assign objective measures of performance

The objective measures used to measure work performance should be specified using the following

guidelines:
a) accomplishment of an activity should be expressed in terms of th
...

NORME ISO
INTERNATIONALE 21508
Première édition
2018-04
Management de la valeur acquise
en management de projet et de
programme
Earned value management in project and programme management
Numéro de référence
ISO 21508:2018(F)
ISO 2018
---------------------- Page: 1 ----------------------
ISO 21508:2018(F)
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Tous droits réservés. Sauf prescription différente ou nécessité dans le contexte de sa mise en oeuvre, aucune partie de cette

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être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.

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Publié en Suisse
ii © ISO 2018 – Tous droits réservés
---------------------- Page: 2 ----------------------
ISO 21508:2018(F)
Sommaire Page

Avant-propos ..............................................................................................................................................................................................................................iv

Introduction ..................................................................................................................................................................................................................................v

1 Domaine d'application ................................................................................................................................................................................... 1

2 Références normatives ................................................................................................................................................................................... 1

3 Termes, définitions et abréviations .................................................................................................................................................. 1

3.1 Termes et définitions ......................................................................................................................................................................... 1

3.2 Abréviations .............................................................................................................................................................................................. 3

4 Aperçu général du management par la valeur acquise ................................................................................................ 4

4.1 Management par la valeur acquise ........................................................................................................................................ 4

4.2 Finalité et bénéfices du management par la valeur acquise ............................................................................ 4

4.3 Lignes directrices relatives à un système de management par la valeur acquise ......................... 5

4.4 Planification du management par la valeur acquise............................................................................................... 5

4.5 Utilisation des mesures de la valeur acquise et des indicateurs de performance ........................ 6

5 Étapes des processus de management par la valeur acquise ................................................................................ 6

5.1 Généralités .................................................................................................................................................................................................. 6

5.2 Étape 1: Décomposer le périmètre du projet ou du programme................................................................. 7

5.3 Étape 2: Attribuer la responsabilité ...................................................................................................................................... 8

5.4 Étape 3: Planifier le travail............................................................................................................................................................ 8

5.5 Étape 4: Élaborer un budget échelonné dans le temps ........................................................................................ 9

5.6 Étape 5: Définir des mesures objectives de la performance .........................................................................10

5.7 Étape 6: Établir une référence de base de la mesure de la performance ..........................................11

5.8 Étape 7: Autoriser et réaliser le travail ...........................................................................................................................12

5.9 Étape 8: Rassembler et consigner les données de performance dans un rapport ....................12

5.10 Étape 9: Analyser les données de performance.......................................................................................................13

5.11 Étape 10: Entreprendre une action de management ..........................................................................................14

5.12 Étape 11: Tenir à jour la référence de base .................................................................................................................14

6 Revue du système de management par la valeur acquise ......................................................................................15

6.1 Généralités ...............................................................................................................................................................................................15

6.2 Revue de la référence de base intégrée...........................................................................................................................16

6.3 Revue de démonstration..............................................................................................................................................................16

6.4 Surveillance.............................................................................................................................................................................................16

Annexe A (informative) Analyse des mesures de performance des coûts et des délais en

utilisant les données de management par la valeur acquise ..............................................................................18

Annexe B (informative) Analyse de l'échéancier en utilisant les données du management

par la valeur acquise (délai acquis) ...............................................................................................................................................21

Annexe C (informative) Intégration d'autres processus de management de projet ou de

programme au management par la valeur acquise.......................................................................................................25

Bibliographie ...........................................................................................................................................................................................................................27

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ISO 21508:2018(F)
Avant-propos

L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d'organismes

nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO). L'élaboration des Normes internationales est

en général confiée aux comités techniques de l'ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude

a le droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,

gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l'ISO participent également aux travaux.

L'ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui

concerne la normalisation électrotechnique.

Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont

décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents

critères d'approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été

rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2 (voir www

.iso .org/directives).

L'attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l'objet de

droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L'ISO ne saurait être tenue pour responsable

de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant

les références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de

l'élaboration du document sont indiqués dans l'Introduction et/ou dans la liste des déclarations de

brevets reçues par l'ISO (voir www .iso .org/brevets).

Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données

pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un

engagement.

Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions

spécifiques de l'ISO liés à l'évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l'adhésion

de l'ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles

techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant: www .iso .org/avant -propos.

Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 258, Management de projets,

programmes et portefeuilles.
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ISO 21508:2018(F)
Introduction

Le présent document a pour but de fournir des lignes directrices aux personnes impliquées dans le

management par la valeur acquise. Il décrit des pratiques avantageuses pour la planification et la

maîtrise des projets ou des programmes.

Le présent document fournit des lignes directrices relatives aux concepts, aux responsabilités, à

l'intégration et aux processus pour la mise en œuvre du management par la valeur acquise.

Il fournit des informations sur les indicateurs de performance déterminés par un système de

management par la valeur acquise.
Il complète l’ISO 21500 et l’ISO 21503.
Le public visé par le présent document comprend, sans toutefois s’y limiter:

a) les cadres supérieurs et les personnes impliquées dans le soutien financier et politique de projets

ou de programmes;

b) les personnes manageant des projets, des programmes ou des systèmes de management par la

valeur acquise;

c) les personnes impliquées dans le management ou la performance des bureaux de management de

projets ou le personnel en charge du contrôle des projets ou des programmes;
d) les rédacteurs de normes nationales ou propres à un organisme.

L'application du présent document peut être adaptée pour répondre aux besoins des organismes ou des

personnes, afin de leur permettre de mieux appliquer les concepts et les pratiques du management par

la valeur acquise.
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NORME INTERNATIONALE ISO 21508:2018(F)
Management de la valeur acquise en management de
projet et de programme
1 Domaine d'application

Le présent document fournit des lignes directrices sur les pratiques de management par la valeur

acquise dans le cadre du management de projets et de programmes. Il s’applique à tous les types

d’organismes, qu’ils soient publics ou privés, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité, ainsi

qu’à tout type de projet ou de programme en fonction de leur complexité, de leur taille ou de leur durée.

Le présent document fournit les éléments suivants:
a) des termes et définitions;

b) une description de la finalité et des bénéfices du management par la valeur acquise;

c) l'intégration et les relations avec le management de projets ou de programmes;

d) une vue d’ensemble des processus et leur description;

e) les exigences fondamentales relatives à un système de management par la valeur acquise;

f) l’utilisation d'un système de management par la valeur acquise.

Il ne fournit pas de lignes directrices sur l'utilisation de processus, méthodes ou outils spécifiques pour

les pratiques du management par la valeur acquise.

Les Annexes A, B et C décrivent l'analyse des coûts, de l’échéancier et des performances, les formules

couramment utilisées avec les interprétations associées, et l'intégration de la valeur acquise dans

d'autres processus de management de projet ou de programme.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes, définitions et abréviations
3.1 Termes et définitions

Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s'appliquent.

L’ISO et l’IEC tiennent à jour des bases de données terminologiques destinées à être utilisées en

normalisation, consultables aux adresses suivantes:
— IEC Electropedia: disponible à l’adresse http: //www .electropedia .org/

— ISO Online browsing platform: disponible à l’adresse https: //www .iso .org/obp

3.1.1
activité

partie identifiée du travail qu'il est nécessaire d'entreprendre pour mener à bien un projet ou un

programme

Note 1 à l'article: Elle peut également être considérée comme un élément de travail.

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ISO 21508:2018(F)
3.1.2
coût réel
coût engagé pour le travail effectué

Note 1 à l'article: Le coût réel peut également s'appeler «coût réel du travail effectué».

3.1.3
budget à l'achèvement

coût total prévisionnel pour la réalisation du travail associé à un lot de travail (3.1.19), une activité

(3.1.1) ou un compte de contrôle (3.1.4)
3.1.4
compte de contrôle

point de contrôle de management où sont intégrés le périmètre, le budget, le coût réel (3.1.2) et

l’échéancier d'un projet ou programme, d’un lot de travail (3.1.19) ou d’une activité (3.1.1)

3.1.5
valeur acquise
valeur du travail effectué exprimée en termes de budget affecté à ce travail

Note 1 à l'article: La valeur acquise peut également s'appeler coût budgétisé du travail effectué.

3.1.6
management par la valeur acquise

méthode qui intègre le périmètre, le coût réel, le budget et l'échéancier d'un projet ou programme pour

évaluer l’avancement et la performance
3.1.7
coût final estimé

coût total prévisionnel de l'ensemble du travail associé à un projet, un programme, un lot de travail

(3.1.19) ou une activité (3.1.1)
3.1.8
coût estimé pour l'achèvement

coût prévu pour terminer tous les travaux restants associés à un projet, un programme, un lot de travail

(3.1.19) ou une activité (3.1.1)
3.1.9
revue de la référence de base intégrée

évaluation visant à établir une compréhension commune de la référence de base de la mesure de la

performance (3.1.13), en vue de la vérification du contenu technique du projet ou du programme

3.1.10
provisions pour imprévus

montant du budget non compris dans la référence de base de la mesure de la performance (3.1.13), retenu

à des fins de maîtrise du management pour répondre à des événements ou activités imprévus qui font

partie du périmètre du projet ou programme
3.1.11
échéancier de réseau

représentation graphique indiquant la séquence logique et les interdépendances des éléments de travail

d'un projet ou d'un programme

Note 1 à l'article: Un échéancier de réseau peut également s'appeler «diagramme d’échéancier de réseau»,

«diagramme logique» ou «diagramme logique de réseau».
3.1.12
mesure de la performance
unités de mesure quantitatives déterminées pour suivre l’état d’avancement
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ISO 21508:2018(F)
3.1.13
référence de base de la mesure de la performance

plan intégrant le périmètre des travaux et le budget totaux échelonnés dans le temps par rapport auquel

l’exécution du projet ou du programme est mesurée, en excluant les provisions pour imprévus (3.1.10)

3.1.14
valeur planifiée
budget échelonné dans le temps (3.1.16) autorisé pour le travail planifié

Note 1 à l'article: La valeur planifiée peut également s'appeler coût budgétisé du travail planifié.

3.1.15
performance technique

mesure des résultats des fonctionnalités ou capacités obtenues pour le projet ou le programme durant

la mise en œuvre
Note 1 à l'article: Elle peut être incrémentielle.
3.1.16
budget échelonné dans le temps

affectation des coûts pour réaliser le travail sur des périodes ou phases établies

3.1.17
budget non ventilé

coûts pour le travail autorisé qui n'ont pas été ventilés sur un compte de contrôle (3.1.4)

3.1.18
organigramme des tâches

décomposition progressive du périmètre défini du projet ou programme en niveaux inférieurs

constitués d’éléments de travail
3.1.19
lot de travail

un ou plusieurs groupes d'activités liées qui sont compris dans un compte de contrôle (3.1.4)

3.2 Abréviations
Les termes abrégés suivants sont utilisés dans le présent document.
CR coût réel
BAA budget à l'achèvement
CFE coût final estimé
CEA coût estimé pour l'achèvement
VA valeur acquise
MVA management par la valeur acquise
RRBI revue de la référence de base intégrée
PI provisions pour imprévus
RMP référence de base de la mesure de la performance
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ISO 21508:2018(F)
VP valeur planifiée
BNV budget non ventilé
ECA écart des coûts à l'achèvement
4 Aperçu général du management par la valeur acquise
4.1 Management par la valeur acquise

Le management par la valeur acquise est une méthode structurée utilisée pour fournir un système

de mesure de la performance à des fins de revue de la performance passée et prévue d'un projet ou

programme.

Le management par la valeur acquise est une méthode de management de la performance. Il convient

que le management de la performance prévoit la planification, la mise en œuvre et le contrôle de la

performance d'un projet ou d'un programme en termes de réalisation du périmètre des travaux du

projet ou du programme.
4.2 Finalité et bénéfices du management par la valeur acquise

La finalité du management par la valeur acquise est la maîtrise et l'analyse du projet ou du programme.

Le management par la valeur acquise facilite l’analyse et la prise de décisions, notamment en matière de

budget, d’échéancier, de ressources humaines et de moyens matériels.

Le système de management par la valeur acquise peut comprendre la communication de l'état à

l’aide d’indicateurs établis pour le projet ou le programme, les améliorations, l'élaboration d'actions

correctives et un cadre et un vocabulaire communs.

Un système de management par la valeur acquise est un ensemble de procédures, d’outils et de méthodes

pour assurer et maintenir la maîtrise du projet ou du programme.

Il convient que la mise en œuvre du management par la valeur acquise offre trois principaux avantages:

a) le développement de techniques de mesure objectives;

b) la disponibilité de données pour les décisions en matière de management de projet ou de

programme;

c) la fourniture d'un système permettant de surveiller le projet ou le programme.

Les avantages spécifiques peuvent comprendre les éléments suivants, sans toutefois s'y limiter:

— la prévision de la performance future et le coût final estimé sur la base de la performance passée;

— les indicateurs objectifs permettant de comparer la performance des projets ou des programmes au

sein d'un organisme et entre organismes;
— l'établissement de budgets et d'une référence de base;
— la compilation d'estimations;

— la mesure objective de l'achèvement de lots de travail, réalisée de manière cohérente;

— la comparaison du travail effectué par rapport à la performance et au budget réels;

— la mise en évidence d'incohérences dans les mesures dans les rapports de valeur acquise;

— la cohérence du compte rendu et du cadre de mesure de la performance par un compte rendu régulier

de la valeur acquise.
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ISO 21508:2018(F)

4.3 Lignes directrices relatives à un système de management par la valeur acquise

Il convient qu'un système de management par la valeur acquise prévoit des indicateurs de performance

cohérents. Pour obtenir une vue cohérente des indicateurs de performance, il convient que le système

intègre les références de base établies pour le projet ou le programme, y compris le périmètre des

travaux qu’il convient de définir par le biais de l’organigramme des tâches, et la référence de base de la

mesure de la performance. Il convient que le système permette également l'incorporation formelle et

maîtrisée de modifications des références de base, des utilisateurs autorisés et des procédures.

Pour mettre en œuvre un système de management par la valeur acquise, il convient que les processus

et indicateurs de maîtrise du projet ou programme soient documentés et compris au sein du ou des

organismes réalisant les travaux. Il convient que le système soit établi de manière à permettre une revue

systématique des données, des méthodologies d'évaluation communes, des niveaux de performance

cibles et un processus de retour d'information à partir des évaluations. Le système peut être adapté afin

d'intégrer différents domaines du projet ou programme, les comptes rendus de plusieurs organismes

et d'autres adaptations jugées nécessaires pour maîtriser le projet ou programme ou fournir une vue

intégrée du programme.

Il convient que les données de base contenues dans un système de management par la valeur acquise

soient la valeur acquise, le coût réel, la valeur planifiée, le coût estimé pour l'achèvement et le budget

à l'achèvement. Il convient que le système de management par la valeur acquise soit en mesure de

présenter l'état planifié ainsi que l'état réel du projet ou du programme.

Pour mettre en œuvre un système de management par la valeur acquise, le système exige un accord

commun sur l’affectation de «valeur» et de «performance», qui peut être adapté pour des projets ou

programmes sur la base de considérations organisationnelles.

Il convient que la revue des indicateurs de performance soit effectuée de façon régulière et programmée

afin de pouvoir comparer et analyser la performance.

Il convient qu’un système de management par la valeur acquise soit en mesure de réaliser ce qui suit:

a) déterminer le travail à accomplir, par qui et quand;
b) déterminer les exigences en matière de ressources;
c) mesurer l'achèvement du travail et enregistrer les coûts associés;

d) rendre compte des écarts par rapport au plan pour lequel des indicateurs ont été établis;

e) prévoir la date d'achèvement et le coût final;
f) planifier et mettre en œuvre des plans d'actions correctives et préventives;

g) autoriser des modifications du périmètre; il convient que toute modification approuvée des

références de base antérieurement approuvées contenues dans le système de management par la

valeur acquise soit maîtrisée, traçable et documentée.
4.4 Planification du management par la valeur acquise
Il convient que la planification du management par la valeur acquise permette

— l’établissement des objectifs du projet ou programme, ainsi que la vision intégrée de la planification

de projets ou programmes globaux;

— la surveillance de l'état d'avancement du projet ou du programme afin de mesurer les écarts par

rapport au plan; et

— la planification par les utilisateurs du système de management de la performance pour le projet ou

le programme, l'évaluation objective de l'état d'avancement et de l'utilisation des ressources.

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ISO 21508:2018(F)

4.5 Utilisation des mesures de la valeur acquise et des indicateurs de performance

Il convient d'utiliser les mesures de la valeur acquise pour déterminer des indicateurs de performance

afin d'évaluer l'état d'un projet ou d'un programme à un moment donné. Il convient que ces indicateurs

permettent la prise de décisions éclairées concernant le management du projet ou du programme. Les

indicateurs calculés peuvent être utilisés pour comparer la performance réelle du projet ou programme

en termes de coût et d'échéancier à la référence de base de la mesure de la performance. Il convient

d'utiliser la référence de base de la mesure de la performance pour établir des seuils d'écart de coût et

d'échéancier qui, lorsqu'ils sont dépassés, identifient des écarts significatifs nécessitant une attention

particulière en termes d'analyse et de management.

Il convient d'utiliser les informations obtenues au moyen des mesures de performance par la valeur

acquise pour déterminer:
— l’état d’avancement d’un projet ou programme,
— l’état d’avancement des travaux réalisés,
— la réalisation des livrables, et
— l’état d’avancement dans la réalisation d’un projet ou programme.

Il convient d'utiliser ces mesures, en combinaison avec les seuils d'écart convenus, pour déterminer les

écarts de coût et de délais, et les indices de performance des coûts et des délais.

Il convient également d'utiliser les informations pour prévoir la performance future du projet ou du

programme. Il convient que les données utilisées pour la prévision de la performance du projet ou

du programme, fondée sur l'historique de performance, comprennent, sans toutefois s'y limiter, les

éléments suivants:
a) le coût estimé pour l'achèvement;
b) le coût final estimé;
c) l’écart des coûts à l'achèvement;
d) l'indice de performance pour l'achèvement du projet.

Il convient que les informations réunies pour calculer ces valeurs soient consignées dans un rapport de

management par la valeur acquise.
NOTE Voir l’Annexe B pour l’application en parallèle du délai acquis.
5 Étapes des processus de management par la valeur acquise
5.1 Généralités

Les étapes des processus de management par la valeur acquise sont illustrées à la Figure 1.

6 © ISO 2018 – Tous droits réservés
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ISO 21508:2018(F)
Figure 1 — Étapes des processus de management par la valeur acquise

Il convient que les étapes des processus de management par la valeur acquise comprennent les étapes

décrites en 5.2 à 5.12.
5.2 Étape 1: Décomposer le périmètre du projet ou du programme

Il convient généralement de décomposer le périmètre des travaux de l'ensemble du projet ou du

programme en éléments faciles à gérer selon les recommandations suivantes. Il convient que:

a) le périmètre du projet ou du programme soit décomposé en un organigramme des tâches;

b) l'organigramme des tâches contienne tout le périmètre des travaux associés au projet ou au

programme;

c) les éléments du périmètre des travaux dans l'organigramme des tâches s'excluent mutuellement.

Il convient que les caractéristiques d'un organigramme des tâches nécessaire à la mise en œuvre du

management par la valeur acquise soient les suivantes:

— une décomposition complète, ordonnée et logique de l'organigramme des tâches est essentielle pour

le management par la valeur acquise, ainsi que pour l'intégration d'autres éléments de management

du projet ou du programme tels que la maîtrise technique, et pour le management de l'échéancier;

— il convient de développer l'organigramme des tâches jusqu'au niveau nécessaire pour gérer le projet

ou le programme et de l’utiliser pour l'autorisation, le suivi et le compte rendu des travaux;

— à chaque niveau, il convient d’identifier les responsables appropriés ou les personnes identifiées

pour le projet ou le programme qui seront responsables des rapports exigés.
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5.3 Étape 2: Attribuer la responsabilité

Il convient d'attribuer la responsabilité selon les recommandations suivantes. Il convient que:

a) la responsabilité de la performance soit attribuée pour chaque élément de travail et pour le projet

ou programme dans son ensemble;
b) la responsabilité du management soit clairement définie;

c) la responsabilité des travaux effectués à l'extérieur de l'organisme soit attribuée à des responsables

internes au sein de l'organisme.

Il convient d'attribuer la responsabilité de la réalisation de chaque élément de travail décomposé

dans l'organigramme des tâches. Il convient que le point au niveau duquel se produit l'intégration de

l'organigramme fonctionnel et de l'organigramme des tâches soit le compte de contrôle. Il convient que

la personne en charge du compte de contrôle soit le responsable du compte de contrôle.

5.4 Étape 3: Planifier le travail

Il convient qu'un échéancier des travaux, qui identifie les activités, les durées, les jalons et les

interdépendances à un niveau approprié serve de base à la détermination de la valeur acquise et soit

élaboré selon les lignes directrices suivantes. Il convient de:

a) identifier les activités au niveau ou au-dessous du niveau des éléments de l'organigramme des tâches;

b) identifier les points de décision jugés importants, les contraintes et les interfaces comme des jalons

majeurs;
c) planifier les travaux autorisés afin de définir la séquence des travaux;

d) identifier les interdépendances requises entre activités et jalons qui sont nécessaires pour satisfaire

aux exigences du projet ou du programme;

e) identifier clairement les livrables définis, les jalons, les objectifs de performance technique ou

d'autres mesures objectives de la performance et de les utiliser comme indicateurs de performance.

Il convient de planifier
...

Questions, Comments and Discussion

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