ISO 21500:2012
(Main)Guidance on project management
Guidance on project management
ISO 21500:2012 provides guidance for project management and can be used by any type of organization, including public, private or community organizations, and for any type of project, irrespective of complexity, size or duration. ISO 21500:2012 provides high-level description of concepts and processes that are considered to form good practice in project management. Projects are placed in the context of programmes and project portfolios, however, ISO 21500:2012 does not provide detailed guidance on the management of programmes and project portfolios. Topics pertaining to general management are addressed only within the context of project management.
Lignes directrices sur le management de projet
L'ISO 21500:2012 fournit des recommandations en matière de management de projet et peut être utilisée par tout type d'organisation, qu'elle soit publique, privée ou sous forme associative, ainsi que pour tout type de projet, quelle que soit sa complexité, sa taille ou sa durée. L'ISO 21500:2012 donne une description de niveau macroscopique des concepts et processus qui sont considérés comme constituant de bonnes pratiques en matière de management de projet. L'ISO 21500:2012 place les projets dans le contexte global de programmes et de portefeuilles de projets; cependant elle ne donne pas de recommandations détaillées pour le management de programmes ou de portefeuilles de projets. Les questions ayant trait aux disciplines de gestion à caractère général sont uniquement abordées si elles sont liées au management de projet.
General Information
Relations
Buy Standard
Standards Content (Sample)
МЕЖДУНАРОДНЫЙ ISO
СТАНДАРТ 21500
Первое издание
2012-09-01
Руководство по менеджменту проектов
Guidance on project management
Ссылочный номер
ISO 21500:2012(R)
©
ISO 2012
---------------------- Page: 1 ----------------------
ISO 21500:2012(R)
Отказ от ответственности при работе в PDF
Настоящий файл PDF может содержать интегрированные шрифты. В соответствии с условиями лицензирования, принятыми
фирмой Adobe, этот файл можно распечатать или смотреть на экране, но его нельзя изменить, пока не будет получена
лицензия на установку интегрированных шрифтов в компьютере, на котором ведется редактирование. В случае загрузки
настоящего файла заинтересованные стороны принимают на себя ответственность за соблюдение лицензионных условий
фирмы Adobe. Центральный секретариат ISO не несет никакой ответственности в этом отношении.
Adobe – торговый знак фирмы Adobe Systems Incorporated.
Подробности, относящиеся к программным продуктам, использованным для создания настоящего файла PDF, можно найти в
рубрике General Info файла; параметры создания PDF были оптимизированы для печати. Были приняты во внимание все
меры предосторожности с тем, чтобы обеспечить пригодность настоящего файла для использования комитетами-членами
ISO. В редких случаях возникновения проблемы, связанной со сказанным выше, просьба проинформировать Центральный
секретариат по адресу, приведенному ниже.
ДОКУМЕНТ ЗАЩИЩЕН АВТОРСКИМ ПРАВОМ
© ISO 2012
Все права сохраняются. Если не указано иное, никакую часть настоящей публикации нельзя копировать или использовать в
какой-либо форме или каким-либо электронным или механическим способом, включая фотокопии и микрофильмы, без
предварительного письменного согласия ISO, которое должно быть получено после запроса о разрешении, направленного по
адресу, приведенному ниже, или в комитет-член ISO в стране запрашивающей стороны.
ISO copyright office
Case postale 56 CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail copyright@iso.org
Web www.iso.org
Опубликовано в Швейцарии
ii © ISO 2012 – Все права сохраняются
---------------------- Page: 2 ----------------------
ISO 21500:2012(R)
Содержание Страница
Предисловие. iv
Введение . v
1 Область применения . 1
2 Термины и определения . 1
3 Концепции менеджмента проектов . 3
3.1 Общие положения . 3
3.2 Проект . 4
3.3 Менеджмент проектов . 4
3.4 Стратегия и проекты организации . 4
3.5 Окружение проекта . 5
3.6 Общее руководство проектами . 7
3.7 Проекты и операции. 7
3.8 Причастные стороны и проектная организация . 7
3.9 Компетентность персонала, работающего над проектом . 8
3.10 Жизненный цикл проекта . 9
3.11 Ограничения проекта . 9
3.12 Взаимосвязь между концепциями и процессами менеджмента проектов . 10
4 Процессы менеджмента проектов . 10
4.1 Применение процессов менеджмента проектов . 10
4.2 Группы процессов и тематические группы . 11
4.3 Процессы . 15
Приложение А (информативное) Процессы групп процессов, разбитые по предметным
группам . 37
© ISO 2012 – Все права сохраняются iii
---------------------- Page: 3 ----------------------
ISO 21500:2012
Предисловие
Международная организация по стандартизации (ISO) является всемирной федерацией национальных
организаций по стандартизации (комитетов-членов ISO). Разработка международных стандартов
обычно осуществляется техническими комитетами ISO. Каждый комитет-член, заинтересованный в
деятельности, для которой был создан технический комитет, имеет право быть представленным в этом
комитете. Международные правительственные и неправительственные организации, имеющие связи с
ISO, также принимают участие в работах. ISO работает в тесном сотрудничестве с Международной
электротехнической комиссией (IEC) по всем вопросам стандартизации в области электротехники.
Международные стандарты разрабатываются в соответствии с правилами, установленными в
Директивах ISO/IEC, Часть 2.
Основная задача технических комитетов состоит в подготовке международных стандартов. Проекты
международных стандартов, одобренные техническими комитетами, рассылаются комитетам-членам
на голосование. Их опубликование в качестве международных стандартов требует одобрения, по
меньшей мере, 75 % комитетов-членов, принимающих участие в голосовании.
Следует иметь в виду, что некоторые элементы данной части ISO 16065 могут быть объектом
патентных прав. Организация ISO не должна нести ответственность за идентификацию какого-либо
одного или всех патентных прав.
ISO 21500 был подготовлен Техническим комитетом ISO/TC 236, Менеджмент проектов.
Для проведения исследований, касающихся разработки стандартов на менеджмент проектов,
приглашаем пользователей высказать свое мнение относительно ISO 21500:2012 и указать свои
приоритеты для внесения изменений в будущие издания документа. Чтобы принять участие в
опросе он-лайн, необходимо перейти на ссылку:
http://www.surveymonkey.com/s/21500
iv © ISO 2012 – Все права сохраняются
---------------------- Page: 4 ----------------------
ISO 21500:2012(R)
Введение
Настоящий международный стандарт содержит руководство по концепциям и процессам менеджмента
проектов, которые имеют большое значение и влияют на выполнение проектов.
Целевая аудитория этого международного стандарта включает в себя:
старших менеджеров и спонсоров проектов, чтобы способствовать лучшему пониманию ими
принципов и практики менеджмента проектов и помочь им соответствующей поддержкой и
руководством для менеджеров проектов, групп по управлению проектами и групп исполнителей
проектов;
менеджеров проектов, групп по управлению проектов и членов проектных команд, чтобы дать им
общие основания для сопоставления своих стандартов и практики по проектам со стандартами и
практикой других;
— разработчиков национальных стандартов или стандартов организаций для использования при
разработке стандартов на менеджмент проектов, которые согласуются на «базовом уровне» с
другими стандартами.
© ISO 2012 – Все права сохраняются v
---------------------- Page: 5 ----------------------
МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТАНДАРТ ISO 21500:2012(R)
Руководство по менеджменту проектов
1 Область применения
Настоящий международный стандарт содержит руководство по менеджменту проектов и может быть
использован организацией любого типа, включая государственные, частные или муниципальные
организации, для проектов любого типа, независимо от сложности, содержания и продолжительности.
Настоящий международный стандарт представляет собой хорошо спланированное описание
концепций и процессов, которые обеспечивают надлежащую практику управления проектами. Проекты
рассматриваются в контексте программ и портфелей проектов, но, в то же время, этот международный
стандарт не дает подробного руководства по управлению программами и портфелями проектов. Темы,
касающиеся общего управления, рассмотрены только в контексте менеджмента проектов.
2 Термины и определения
В данном документе используются следующие термины и определения.
2.1
деятельность
activity
идентифицированная составляющая работы в рамках плана, которая требуется для успешного
выполнения проекта
2.2
сфера приложения
application area
категория проектов, которые обычно фокусируются на продукции, потребителе или секторе
2.3
базовый план
baseline
исходный уровень для сравнения, относительно которого отслеживается и контролируется
выполнение проекта
2.4
запрос на изменение
change request
документация, которая определяет предлагаемое изменение к проекту
2.5
управление конфигурацией
configuration management
применение процедур для контроля, корреляции и ведения документации, технических условий и
физических атрибутов
© ISO 2012– Все права сохраняются 1
---------------------- Page: 6 ----------------------
ISO 21500:2012(R)
2.6
контроль
control
сравнение реальных показателей с плановыми показателями работы, анализ вариантов и принятие
соответствующих корректирующих и предупредительных действий по мере необходимости
2.7
корректирующее действие
corrective action
указание и деятельность по изменению выполнения работ для приведения его в соответствие с
планом
2.8
критический путь
critical path
последовательность действий, которая определяет самую раннюю дату возможного завершения
проекта или стадии проекта
2.9
затягивание
lag
атрибут, применяемый к логической взаимосвязи, чтобы отсрочить начало или конец деятельности
2.10
ускорение
lead
атрибут, применяемый к логической взаимосвязи, чтобы продвинуть начало или конец деятельности
2.11
предупреждающее действие
preventive action
указание и деятельность по изменению выполнения работ для того, чтобы избежать или уменьшить
потенциальные отклонения от плана
2.12
жизненный цикл проекта
project life cycle
определенный ряд стадий от начала до окончания проекта
2.13
реестр рисков
risk register
регистрация идентифицированных рисков, включая результаты анализа и запланированные ответные
меры
2.14
причастная сторона
stakeholder
лицо, группа или организация, которые заинтересованы в проекте, или могут повлиять, или
подвергнуться влиянию, или ощутить на себе влияние любого аспекта проекта
2.15
тендер
tender
документ в форме предложения или заявление о намерении поставлять продукцию, услуги или
результат, обычно в ответ на приглашение или запрос
2 © ISO 2012 – Все права сохраняются
---------------------- Page: 7 ----------------------
ISO 21500:2012(R)
2.16
справочник по структуре разбивки работ
work breakdown structure dictionary
документ, в котором описывается каждая составляющая системы распределения работ
3 Концепции менеджмента проектов
3.1 Общие положения
В данном разделе описаны ключевые концепции, применяемые к большинству проектов, а также
окружение, в котором выполняются проекты.
На Рисунке 1 показано, как концепции менеджмента проектов связаны друг с другом. Стратегия
организации определяет возможности. Возможности оцениваются и документируются. Выбранные
возможности далее оформляются как деловое предложение или другой аналогичный документ, и они
могут вылиться в один или несколько проектов, которые обеспечивают документированные результаты.
Эти результаты можно использовать для реализации экономических эффектов. Полученные
экономические эффекты могут вкладом в реализацию и дальнейшее развитие стратегии организации.
Рисунок 1 — Общее представление концепций менеджмента проектов и их взаимосвязей
© ISO 2012– Все права сохраняются 3
---------------------- Page: 8 ----------------------
ISO 21500:2012(R)
3.2 Проект
Проект состоит из уникального ряда процессов, включающих в себя скоординированные и
контролируемые виды деятельности с датами их начала и окончания, выполняемые для достижения
целей проекта. Достижение целей проекта требует обеспечения документированных результатов
работы по проекту в соответствии с конкретными требованиями. Проект может быть объектом
множества ограничений, описанных в 3.11.
Хотя многие проекты могут быть похожими, каждый из них уникален. Различия в проектах могут
сводиться к следующему:
документированные результаты работы по проекту;
влияние причастных сторон;
используемые ресурсы;
ограничения;
способы приспособления процессов с целью обеспечения документированных результатов
работы по проекту.
Каждый проект имеет определенную дату начала и окончания и обычно делится на стадии, как
описано в 3.10. Проект начинается и заканчивается так, как описано в 4.3.1.
3.3 Менеджмент проектов
Менеджмент проектов представляет собой применение методов, инструментов, техники и
компетентности к проекту. Менеджмент проектов включает интеграцию различных стадий жизненного
цикла проекта, как описано в 3.10.
Менеджмент проектов выполняется посредством процессов. Процессы, выбранные для выполнения
проекта, следует систематизировать. Каждую стадию жизненного цикла проекта следует заканчивать
конкретными документированными результатами, которые необходимо регулярно пересматривать в
ходе выполнения проекта, чтобы соблюсти требования спонсора, потребителей и других причастных
сторон.
3.4 Стратегия и проекты организации
3.4.1 Стратегия организации
Организации обычно выбирают стратегию на основе их предназначения, видения, политики и внешних
факторов. Проекты зачастую являются средством выполнения стратегических задач. Пример схемы
создания ценности показан на Рисунке 2.
Рисунок 2 — Пример схемы создания стоимости
4 © ISO 2012 – Все права сохраняются
---------------------- Page: 9 ----------------------
ISO 21500:2012(R)
Стратегические цели могут определять идентификацию и развитие возможностей. Выбор
возможностей включает рассмотрение и учет различных факторов, например, способы реализации
экономических эффектов и управления рисками.
Цель проекта заключается в обеспечении измеримых экономических эффектов, которые внесут вклад
в реализацию выбранных возможностей. Решение задач проекта вносит вклад в достижение цели
проекта путем создания требуемых документированных результатов. Цели проектов достигаются тогда,
когда реализованы экономические эффекты. Цели могут быть и не достигнуты до тех пор, пока не
пройдет некоторый период времени после решения определенных задач.
3.4.2 Оценивание возможностей и инициация проекта
Возможности можно оценивать, чтобы поддержать принятие ответственным руководством
обоснованных решений, чтобы идентифицировать реалистичные проекты, которые могли бы
преобразовать некоторые или все возможности в реализованные экономические эффекты.
Эти возможности могут, например, быть направлены на новые потребности рынка, текущие
потребностей организации или новое законодательное требование. Часто возможности оценивают с
помощью комплекса видов деятельности, который обеспечивает официальное разрешение начать
нового проекта. Организации следует определить спонсора проекта, который будет нести
ответственность за цели и экономические эффекты проекта.
Цели и экономические эффекты могут дать обоснование вложениям в проект, например, в форме
деловых предложений, а также внести вклад в определение приоритетов среди всех возможностей.
Цель обоснования обычно заключается в том, чтобы организация взяла на себя определенные
обязательства и одобрила инвестирование выбранных проектов.
Процесс оценивания может включать многие критерии, в т.ч. методы оценки финансовых инвестиций,
а также качественные критерии, такие как согласованность стратегии, социальные последствия и
влияние на окружающую среду. Для разных проектов могут использоваться разные критерии.
3.4.3 Реализация экономических эффектов
Реализация экономических эффектов обычно лежит на ответственности руководства организации,
которое может использовать документированные результаты проекта для реализации экономических
эффектов сообразно стратегии организации. Менеджеру проекта следует рассмотреть эти эффекты и
их реализацию, поскольку они влияют на принятие решений в течение жизненного цикла проекта.
3.5 Окружение проекта
3.5.1 Общие положения
Окружение проекта может повлиять на его выполнение и успех. Проектной группе следует
рассмотреть следующее:
факторы вне границ организации, такие как социально-экономические, географические,
политические, регламентные, технологические и экологические;
факторы внутри границ организации, такие как стратегия, технология, развитость менеджмента
проектов, наличие ресурсов, культура и структура организации.
3.5.2 Факторы вне границ организации
Факторы вне границ организации могут воздействовать на проект, налагая ограничения или вводя
риски. Хотя эти факторы зачастую выходят за рамки контроля, осуществляемого менеджером проекта,
их, тем не менее, следует учитывать.
© ISO 2012– Все права сохраняются 5
---------------------- Page: 10 ----------------------
ISO 21500:2012(R)
3.5.3 Факторы в границах организации
3.5.3.1 Общие положения
Проект обычно существует внутри достаточно крупной организации, занимающейся разнообразной
деятельностью. В таких случаях существуют взаимосвязи между проектом и его окружением,
планированием деятельности и ее реализацией. Виды деятельности до и после проекта могут
включать, например, разработку деловых предложений, проведение исследований осуществимости
проекта и переход к работам. Проекты могут быть организованы в рамках программ и портфелей
проектов. На Рисунке 3 показаны эти взаимосвязи.
Рисунок 3 — Проекты, программы и портфели проектов
3.5.3.2 Управление портфелем проектов
Портфель проектов обычно представляет собой сборник проектов и программ, а также других работ,
сгруппированных вместе для облегчения эффективного руководства этими работами с целью
достижения стратегических целей. Управление портфелем проектов обычно является
централизованным управлением одним или несколькими портфелями проектов, которое включает
идентификацию, определение приоритетов, санкционирование, руководство и контролирование
проектов, программ и других работ, направленных на достижение конкретных стратегических целей.
Может оказаться уместным проведение идентификации и выбора возможностей, а также утверждение
и управление проектами с помощью системы управления портфелем проектов.
3.5.3.3 Управление программами
Программа обычно представляет собой группу родственных проектов и других видов деятельности,
соответствующих стратегическим целям. Управление программами состоит из централизованных и
координированных видов деятельности, направленных на достижение этих целей.
6 © ISO 2012 – Все права сохраняются
---------------------- Page: 11 ----------------------
ISO 21500:2012(R)
3.6 Общее руководство проектами
Общее руководство является структурой, направляющей и контролирующей организацию. Общее
руководство проектом включает, но этим не ограничивается, те участки общего руководства
организацией, которые конкретно касаются деятельности по проектам.
Общее руководство проектами может включать такие темы и предметы деятельности, как:
определение структуры руководства;
используемые политику, процессы и методологию;
пределы полномочий для принятия решений;
ответственность и подотчетность причастных сторон;
взаимодействие, например, сообщение и передача на более высокий уровень проблем или рисков.
Ответственность за осуществление общего руководства проектом обычно возлагается либо на
спонсора проекта, либо на комитет, управляющий проектом.
3.7 Проекты и операции
Менеджмент проектов укладывается в рамки общей системы менеджмента. Менеджмент проектов
отличается от других дисциплин менеджмента временным и уникальным характером проектов.
Организации выполняют определенную работу для достижения конкретных целей. Вообще говоря,
такую работу можно отнести либо к операциям, либо к проектам. Операции и проекты отличаются,
главным образом, в следующем:
операции выполняются относительно стабильными командами посредством текущих и
повторяющихся процессов и нацелены на поддержание работы организации;
проекты выполняются временными командами, они не повторяются и обеспечивают уникальные
конечные результаты.
3.8 Причастные стороны и проектная организация
Причастные стороны, включая проектную организацию, следует описать достаточно подробно, чтобы
проект был успешным. Функции и ответственность причастных сторон следует определить и
информировать о них исходя из необходимости для организации и сообразно целям проекта. Обычные
причастные к проекту стороны показаны на Рисунке 4.
В рамках проекта границами взаимодействия с причастными сторонами следует управлять с помощью
процессов менеджмента проектов, описанных в Разделе 4.
Проектная организация является временной структурой, которая выполняет функции, несет
ответственность и обладает определенным уровнем полномочий, а также имеет границы, которые
необходимо определить и сообщить об этом всем причастным сторонам проекта. Проектная
организация может зависеть от законодательных, торговых, межведомственных или других
договоренностей, которые существуют между причастными сторонами проекта.
Проектная организация может включать следующий ответственный персонал:
© ISO 2012– Все права сохраняются 7
---------------------- Page: 12 ----------------------
ISO 21500:2012(R)
a) менеджера проекта, который руководит и управляет деятельностью по проекту и несет
ответственность за завершение проекта;
b) группу менеджмента проекта, которая помогает менеджеру проекта в руководстве и управлении
проектной деятельностью;
c) проектная группа, которая осуществляет деятельность по проекту.
Общее руководство проектом может включать в себя:
спонсора проекта, который санкционирует проект, принимает решения об исполнении и решает
проблемы и разногласия, выходящие за рамки полномочий менеджера проекта;
рабочий комитет проекта или совет, который вносит свой вклад в проект, обеспечивая высший
уровень руководства проектом.
Рисунок 4 — Причастные к проекту стороны
На Рисунке 4 показаны следующие причастные стороны:
потребители или представители потребителей, которые вносят вклад в проект, задавая
требования к проекту и принимая результаты по проекту;
поставщики, которые вносят вклад в проект, поставляя ресурсы;
офис менеджмента проекта, который может осуществлять широкий круг деятельности, включая
общее руководство, стандартизацию, обучение менеджеров проекта, планирование проекта и
мониторинг выполнения.
3.9 Компетентность персонала, работающего над проектом
Персоналу, работающему над проектом, следует приобретать компетентность в области принципов и
процессов менеджмента проектов, чтобы решать задачи проекта и достичь его целей.
8 © ISO 2012 – Все права сохраняются
---------------------- Page: 13 ----------------------
ISO 21500:2012(R)
Каждая проектная команда требует компетентных специалистов, которые способны применить свои
знания и опыт для обеспечения результатов в ходе выполнения проекта. Любой идентифицированный
разрыв между имеющимися в наличии и требующимися уровнями компетентности, представленными в
проектной команде, может привести к возникновению риска, и на это следует обратить внимание.
Компетентность менеджмента проектов можно классифицировать (не ограничиваясь этим) следующим
образом:
технические знания для представления проектов структурированным образом, включая
терминологию менеджмента проектов, концепции и процессы, определенные в данном
международном стандарте;
поведенческие навыки, связанные с взаимоотношениями персонала внутри определенных границ
проекта;
контекстуальная компетентность, связанная с руководством проекта внутри окружения
организации и внешних условий.
Уровни компетентности можно поднять с помощью процессов профессионального развития, например,
обучения, тренировки и наставничества внутри и вне организации.
3.10 Жизненный цикл проекта
Проекты обычно делят на стадии, которые определяют согласно требованиям общего руководства и
контроля. Эти стадии должны быть логично последовательны, иметь начало и конец, и использовать
ресурсы для получения документированных результатов. Чтобы эффективно управлять проектом на
протяжении всего его жизненного цикла, на каждой стадии следует выполнять комплекс определенных
видов деятельности. Стадии проекта, вместе взятые, составляют жизненный цикл проекта.
Жизненный цикл проекта распространяется на период от начала проекта до его завершения. Стадии
проекта разделяются точками принятия решений, которые могут изменяться в зависимости от
окружения организации. Точки принятия решений облегчают общее руководство проектом. К концу
последней стадии проекта должны быть готовы все документированные результаты.
Для управления проектами на протяжении его жизненного цикла следует использовать процессы
менеджмента проекта в целом или для отдельных стадий для каждой группы или отдельной части проекта.
3.11 Ограничения проекта
Существует несколько типов ограничений и, поскольку ограничения зачастую являются
взаимозависимыми, для менеджера проекта важно сбалансировать конкретное ограничение с другими.
Результаты проекта должны соответствовать требованиям к проекту и соотноситься с данными
ограничениями, такими как содержание, качество, график, ресурсы и стоимость. Ограничения обычно
взаимосвязаны таким образом, что изменения одного может повлиять на одно или несколько других
ограничений. Следовательно, ограничения могут иметь влияние на решения, принимаемые в рамках
процессов менеджмента проектов.
Достижение консенсуса среди ключевых причастных сторон проекта в отношении ограничений может
создать прочный фундамент для успешного выполнения проекта.
Некоторые ограничения могут быть следующими:
продолжительность или срок завершения проекта;
наличие проектного бюджета;
наличие ресурсов для проекта, таких как люди, помещения, производственные мощности,
материалы, инфраструктура, инструменты и другие ресурсы, необходимые для осуществления
проектной деятельности, связанной с выполнением требований проекта;
© ISO 2012– Все права сохраняются 9
---------------------- Page: 14 ----------------------
ISO 21500:2012(R)
факторы, связанные со здоровьем и безопасностью персонала;
уровень приемлемой подверженности риску;
потенциальное социальное и экологическое воздействие проекта;
законы, правила и другие законодательные требования.
3.12 Взаимосвязь между концепциями и процессами менеджмента проектов
Менеджмент проектов осуществляется с помощью процессов, реализующих концепции и знания,
описанные в 3.1 – 3.11. Процесс является комплексом взаимосвязанных видов деятельности.
Процессы, используемые в проекте, обычно классифицируются по трем основным типам:
процессы менеджмента проектов, которые являются конкретными для менеджмента проектов и
определяют способы управления выбранными для данного проекта видами деятельности;
процессы поставки, которые не являются уникальными для менеджмента проектов, и заключаются
в спецификации и обеспечении конкретной продукции, услуги или результата, и которые меняются
в зависимости от конкретного документированного результата проекта;
вспомогательные процессы, которые не являются уникальными для менеджмента проектов, и
обеспечивают соответствующую поддержку процессам менеджмента проектов и управления
продукцией в таких отраслях как логистика, финансы, ведение отчетности и безопасность.
Настоящий международный стандарт описывает только процессы менеджмента проектов. В то же
время следует отметить, что процессы управления продукцией, обеспечения и менеджмента проектов
могут пересекаться и взаимодействовать в ходе выполнения проекта.
4 Процессы менеджмента проектов
4.1 Применение процессов менеджмента проектов
Настоящий международный стандарт идентифицирует рекомендованные процессы менеджмента
проектов для использования в ходе выполнения проекта в целом, для отдельных стадий и для того и
другого вместе. Эти процессы менеджмента проектов подходят к проектам любой организации.
Менеджмент проектов требует четкой координации и, как таковой, требует, чтобы каждый
используемый процесс занял свое место в ряду других процессов и был с ними взаимосвязан.
Некоторые процессы могут быть повторены для того, чтобы полностью определить и выполнить
требования причастных сторон и достичь согласия по задачам проекта.
Менеджерам проектов, совместно с другими причастными сторонами, рекомендуется внимательно
рассмотреть процессы, идентифицированные в 4.3, и применять их надлежащим образом в проекте и
в соответствии с потребностями организации.
Процессы, описанные в 4.3, необязательно применять единообразно во всех проектах или на всех
стадиях проекта. Поэтому менеджеру проекта следует приспосабливать процес
...
INTERNATIONAL ISO
STANDARD 21500
First edition
2012-09-01
Guidance on project management
Lignes directrices sur le management de projet
Reference number
ISO 21500:2012(E)
©
ISO 2012
---------------------- Page: 1 ----------------------
ISO 21500:2012(E)
COPYRIGHT PROTECTED DOCUMENT
© ISO 2012
All rights reserved. Unless otherwise specified, no part of this publication may be reproduced or utilized in any form or by any means,
electronic or mechanical, including photocopying and microfilm, without permission in writing from either ISO at the address below or ISO’s
member body in the country of the requester.
ISO copyright office
Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail copyright@iso.org
Web www.iso.org
Published in Switzerland
ii © ISO 2012 – All rights reserved
---------------------- Page: 2 ----------------------
ISO 21500:2012(E)
Contents Page
Foreword .iv
Introduction . v
1 Scope . 1
2 Terms and definitions . 1
3 Project management concepts . 2
3.1 General . 2
3.2 Project . 3
3.3 Project management . 4
3.4 Organizational strategy and projects . 4
3.5 Project environment . 5
3.6 Project governance . 6
3.7 Projects and operations . 6
3.8 Stakeholders and project organization . 6
3.9 Competencies of project personnel . 7
3.10 Project life cycle . 8
3.11 Project constraints . 8
3.12 Relationship between project management concepts and processes . 8
4 Project management processes . 9
4.1 Project management process application . 9
4.2 Process groups and subject groups . 9
4.3 Processes .13
Annex A (informative) Process group processes mapped to subject groups .31
© ISO 2012 – All rights reserved iii
---------------------- Page: 3 ----------------------
ISO 21500:2012(E)
Foreword
ISO (the International Organization for Standardization) is a worldwide federation of national standards bodies
(ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out through ISO
technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical committee has been
established has the right to be represented on that committee. International organizations, governmental and
non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work. ISO collaborates closely with the International
Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of electrotechnical standardization.
International Standards are drafted in accordance with the rules given in the ISO/IEC Directives, Part 2.
The main task of technical committees is to prepare International Standards. Draft International Standards
adopted by the technical committees are circulated to the member bodies for voting. Publication as an
International Standard requires approval by at least 75 % of the member bodies casting a vote.
Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of patent
rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights.
ISO 21500 was prepared by Project Committee ISO/PC 236, Project management.
For the purposes of research on project management standards, users are encouraged to share
their views on ISO 21500:2012 and their priorities for changes to future editions of the document.
Click on the link below to take part in the online survey:
http://www.surveymonkey.com/s/21500
iv © ISO 2012 – All rights reserved
---------------------- Page: 4 ----------------------
ISO 21500:2012(E)
Introduction
This International Standard provides guidance on concepts and processes of project management that are
important for, and have impact on, the performance of projects.
The target readership for this International Standard is the following:
— senior managers and project sponsors, in order to provide them with a better understanding of the
principles and practice of project management and to help them give appropriate support and guidance to
their project managers, project management teams and project teams;
— project managers, project management teams and project team members, so that they have a common
basis upon which to compare their project standards and practices with those of others;
— developers of national or organizational standards, for use in developing project management standards,
which are consistent at a core level with those of others.
© ISO 2012 – All rights reserved v
---------------------- Page: 5 ----------------------
INTERNATIONAL STANDARD ISO 21500:2012(E)
Guidance on project management
1 Scope
This International Standard provides guidance for project management and can be used by any type of
organization, including public, private or community organizations, and for any type of project, irrespective of
complexity, size or duration.
This International Standard provides high-level description of concepts and processes that are considered
to form good practice in project management. Projects are placed in the context of programmes and project
portfolios, however, this International Standard does not provide detailed guidance on the management of
programmes and project portfolios. Topics pertaining to general management are addressed only within the
context of project management.
2 Terms and definitions
For the purposes of this document, the following terms and definitions apply.
2.1
activity
identified component of work within a schedule that is required to be undertaken to complete a project
2.2
application area
category of projects that generally have a common focus related to a product, customer or sector
2.3
baseline
reference basis for comparison against which project performance is monitored and controlled
2.4
change request
documentation that defines a proposed alteration to the project
2.5
configuration management
application of procedures to control, correlate and maintain documentation, specifications and physical attributes
2.6
control
comparison of actual performance with planned performance, analysing variances and taking appropriate
corrective and preventive action as needed
2.7
corrective action
direction and activity for modifying the performance of work to bring performance in line with the plan
2.8
critical path
sequence of activities that determine the earliest possible completion date for the project or phase
2.9
lag
attribute applied to a logical relationship to delay the start or end of an activity
© ISO 2012 – All rights reserved 1
---------------------- Page: 6 ----------------------
ISO 21500:2012(E)
2.10
lead
attribute applied to a logical relationship to advance the start or end of an activity
2.11
preventive action
direction and activity for modifying the work, in order to avoid or reduce potential deviations in performance
from the plan
2.12
project life cycle
defined set of phases from the start to the end of the project
2.13
risk register
record of identified risks, including results of analysis and planned responses
2.14
stakeholder
person, group or organization that has interests in, or can affect, be affected by, or perceive itself to be affected
by, any aspect of the project
2.15
tender
document in the form of an offer or statement of bid to supply a product, service or result, usually in response
to an invitation or request
2.16
work breakdown structure dictionary
document that describes each component in the work breakdown structure
3 Project management concepts
3.1 General
This clause describes key concepts applicable to most projects. It also describes environments in which
projects are performed.
Figure 1 shows how project management concepts relate to each other. The organizational strategy identifies
opportunities. The opportunities are evaluated and should be documented. Selected opportunities are further
developed in a business case or other similar document, and can result in one or more projects that provide
deliverables. Those deliverables can be used to realize benefits. The benefits can be an input to realizing and
further developing the organizational strategy.
2 © ISO 2012 – All rights reserved
---------------------- Page: 7 ----------------------
ISO 21500:2012(E)
External Environment
Organisation Environment
Organizational Strategy
Opportunities
Benefits
Project Environment
Project Governance
Business Case
Project Organization
Project
Operations
Project Management Processes
Deliverables
Product Processes
Support Processes
Key:
• Boxes represent project management concepts introduced in the following sections
• Arrows represent a logical flow by which the concepts are connected
• Dotted lines represent organizational boundaries
Figure 1 — Overview of project management concepts and their relationships
3.2 Project
A project consists of a unique set of processes consisting of coordinated and controlled activities with start
and end dates, performed to achieve project objectives. Achievement of the project objectives requires the
provision of deliverables conforming to specific requirements. A project may be subject to multiple constraints,
as described in 3.11.
Although many projects may be similar, each project is unique. Project differences may occur in the following:
— deliverables provided;
— stakeholders influencing;
— resources used;
— constraints;
— the way processes are tailored to provide the deliverables.
Every project has a definite start and end, and is usually divided into phases, as described in 3.10. The project
starts and ends as described in 4.3.1.
© ISO 2012 – All rights reserved 3
---------------------- Page: 8 ----------------------
ISO 21500:2012(E)
3.3 Project management
Project management is the application of methods, tools, techniques and competencies to a project. Project
management includes the integration of the various phases of the project life cycle, as described in 3.10.
Project management is performed through processes. The processes selected for performing a project should
be aligned in a systemic view. Each phase of the project life cycle should have specific deliverables. These
deliverables should be regularly reviewed during the project to meet the requirements of the sponsor, customers
and other stakeholders.
3.4 Organizational strategy and projects
3.4.1 Organizational strategy
Organizations generally establish strategy based on their mission, vision, policies and factors outside the
organizational boundary. Projects are often the means to accomplish strategic goals. An example of a value
creation framework is shown in Figure 2.
Opportunity 1
Opportunity 2
Strategy Identify Select Projects Contribute Benefits
Opportunity 3
Figure 2 — Example of a value creation framework
Strategic goals may guide the identification and development of opportunities. Opportunities selection includes
consideration of various factors, such as how benefits can be realized and risks can be managed.
The project goal is to provide measurable benefits that contribute to realizing the selected opportunities.
The project objective contributes to the project goal by creating the required deliverables. Project goals are
achieved when the benefits are realized. Goals might not be achieved until a period of time after the objectives
are achieved.
3.4.2 Opportunity evaluation and project initiation
Opportunities may be evaluated to support informed decision-making by responsible management, in order to
identify feasible projects that could transform some or all of these opportunities into realized benefits.
These opportunities may address, for example, a new market demand, a current organizational need or a
new legal requirement. The opportunities are often evaluated through a set of activities that provide formal
authorization to start a new project. The organization should identify a project sponsor to be responsible for
project goals and benefits.
The goals and benefits may result in a justification for the investment in the project, e.g. in the form of a
business case, and that may contribute to a prioritization of all opportunities. The purpose of the justification is
usually to obtain organizational commitment and approval for investment in the selected projects.
The evaluation process may include multiple criteria, including financial investment appraisal techniques and
qualitative criteria, such as strategic alignment, social impact and environmental impact. Criteria may differ
from one project to another.
3.4.3 Benefits realization
Benefits realization is generally the responsibility of organizational management, which may use the deliverables
of the project to realize benefits in alignment with the organizational strategy. The project manager should
consider the benefits and their realization as they influence decision-making throughout the project life cycle.
4 © ISO 2012 – All rights reserved
---------------------- Page: 9 ----------------------
ISO 21500:2012(E)
3.5 Project environment
3.5.1 General
The project environment may impact project performance and success. The project team should consider
the following:
— factors outside the organizational boundary, such as socio-economic, geographical, political, regulatory,
technological and ecological;
— factors inside the organizational boundary, such as strategy, technology, project management maturity,
resource availability, organizational culture and structure.
3.5.2 Factors outside the organizational boundary
Factors outside the organizational boundary may have an impact on the project by imposing constraints
or introducing risks affecting the project. Although these factors are often beyond the control of the project
manager, they should still be considered.
3.5.3 Factors inside the organizational boundary
3.5.3.1 General
A project usually exists inside a larger organization encompassing other activities. In such cases, there are
relationships between the project and its environment, business planning and operations. Pre-project and
post-project activities may include activities such as business case development, conducting feasibility studies
and transition to operations. Projects may be organized within programmes and project portfolios. Figure 3
illustrates these relationships.
Figure 3 — Projects, programmes and project portfolios
3.5.3.2 Project portfolio management
A project portfolio is generally a collection of projects and programmes and other work that are grouped together
to facilitate the effective management of that work to meet strategic goals. Project portfolio management is
© ISO 2012 – All rights reserved 5
---------------------- Page: 10 ----------------------
ISO 21500:2012(E)
generally the centralized management of one or more project portfolios, which includes identifying, prioritizing,
authorizing, directing and controlling projects, programmes and other work to achieve specific strategic goals.
It may be appropriate to conduct the opportunity identification and selection, as well as the approval and
management of projects, through a project portfolio management system.
3.5.3.3 Programme management
A programme is generally a group of related projects and other activities aligned with strategic goals. Programme
management consists of centralized and coordinated activities to achieve the goals.
3.6 Project governance
Governance is the framework by which an organization is directed and controlled. Project governance includes,
but is not limited to, those areas of organizational governance that are specifically related to project activities.
Project governance may include subjects such as the following:
— defining the management structure;
— the policies, processes and methodologies to be used;
— limits of authority for decision-making;
— stakeholder responsibilities and accountabilities;
— interactions such as reporting and the escalation of issues or risks.
The responsibility for maintaining the appropriate governance of a project is usually assigned either to the
project sponsor or to a project steering committee.
3.7 Projects and operations
Project management fits within the general framework of management. Project management differs from other
management disciplines by the temporary and unique nature of projects.
Organizations perform work to achieve specific goals. Generally, this work may be categorized as either
operations or projects. Operations and projects differ primarily as follows:
— operations are performed by relatively stable teams through ongoing and repetitive processes and are
focused on sustaining the organization;
— projects are performed by temporary teams, are non-repetitive and provide unique deliverables.
3.8 Stakeholders and project organization
The project stakeholders, including the project organization, should be described in sufficient detail for the
project to be successful. The roles and responsibilities of stakeholders should be defined and communicated
based on the organization and project goals. Typical project stakeholders are shown in Figure 4.
Stakeholder interfaces should be managed within the project through the project management processes
described in Clause 4.
The project organization is the temporary structure that includes project roles, responsibilities and levels of
authority and boundaries that need to be defined and communicated to all stakeholders of the project. The
project organization may be dependent on legal, commercial, interdepartmental or other arrangements that
exist among project stakeholders.
The project organization may include the following roles and responsibilities:
a) the project manager, who leads and manages project activities and is accountable for project completion;
6 © ISO 2012 – All rights reserved
---------------------- Page: 11 ----------------------
ISO 21500:2012(E)
b) the project management team, which supports the project manager in leading and managing the
project activities;
c) the project team, which performs project activities.
Project governance may involve the following:
— the project sponsor, who authorizes the project, makes executive decisions and solves problems and
conflicts beyond the project manager’s authority;
— the project steering committee or board, which contributes to the project by providing senior level guidance
to the project.
Project Governance
Project Steering Committee or Board
Regulatory Business
Project
Bodies Partners
Sponsor
Project
Customers Employees
Management Shareholders
Office
Suppliers
Special
Interest
Project Management
Finance
Groups
Team
Providers
Project Team
Project Organization
Figure 4 — Project stakeholders
Figure 4 includes the following additional stakeholders:
— customers or customer representatives, who contribute to the project by specifying project requirements
and accepting the project deliverables;
— suppliers, who contribute to the project by supplying resources to the project;
— the project management office, which may perform a wide variety of activities including governance,
standardization, project management training, project planning and project monitoring.
3.9 Competencies of project personnel
Project personnel should develop competencies in project management principles and processes in order to
achieve project objectives and goals.
Each project team requires competent individuals who are capable of applying their knowledge and experience
to provide the project deliverables. Any identified gap between the available and required competence levels
represented on the project team could introduce risk and should be addressed.
Project management competencies can be categorized into, but are not limited to, the following:
— technical competencies, for delivering projects in a structured way, including the project management
terminology, concepts and processes defined in this International Standard;
© ISO 2012 – All rights reserved 7
---------------------- Page: 12 ----------------------
ISO 21500:2012(E)
— behavioural competencies, associated with personal relationships inside the defined boundaries of the project;
— contextual competencies, related to the management of the project inside the organizational and
external environment.
Competency levels may be raised through professional development processes such as training, coaching and
mentoring inside or outside an organization.
3.10 Project life cycle
Projects are usually organized into phases that are determined by governance and control needs. These phases
should follow a logical sequence, with a start and an end, and should use resources to provide deliverables. In
order to manage the project efficiently during the entire project life cycle, a set of activities should be performed
in each phase. Project phases are collectively known as the project life cycle.
The project life cycle spans the period from the start of the project to its end. The phases are divided by
decision points, which can vary depending on the organizational environment. The decision points facilitate
project governance. By the end of the last phase, the project should have provided all deliverables.
To manage a project throughout its life cycle, project management processes should be used for the project as
a whole or for individual phases for each team or sub-project.
3.11 Project constraints
There are several types of constraints and, as constraints are often interdependent, it is important for a project
manager to balance a particular constraint against the others. The project deliverables should fulfil the requirements
for the project and relate to any given constraints such as scope, quality, schedule, resources and cost. Constraints
are generally interrelated such that a change in one may affect one or more of the other constraints. Hence, the
constraints may have an impact on the decisions made within the project management processes.
Achievement of consensus among key project stakeholders on the constraints may form a strong foundation
for project success.
Some constraints could be the following:
— the duration or target date for the project;
— the availability of the project budget;
— the availability of project resources, such as people, facilities, equipment, materials, infrastructure, tools
and other resources required to carry out the project activities relating to the requirements of the project;
— factors related to health and safety of personnel;
— the level of acceptable risk exposure;
— the potential social or ecological impact of the project;
— laws, rules and other legislative requirements.
3.12 Relationship between project management concepts and processes
Project management is accomplished through processes utilizing the concepts and competencies described
in 3.1 to 3.11. A process is a set of interrelated activities. Processes used in projects are generally categorized
into three major types:
— project management processes, which are specific to project management and determine how the
activities selected for the project are managed;
— delivery processes, which are not unique to project management, which result in the specification and provision
of a particular product, service or result, and which vary depending on the particular project deliverable;
8 © ISO 2012 – All rights reserved
---------------------- Page: 13 ----------------------
ISO 21500:2012(E)
— support processes, which are not unique to project management and which provide relevant and
valuable support to product and project management processes in such disciplines as logistics, finance,
accounting and safety.
This International Standard addresses only project management processes. However, it should be noted that
product, support and project management processes might overlap and interact throughout a project.
4 Project management processes
4.1 Project management process application
This International Standard identifies the recommended project management processes to be used during
a project as a whole, for individual phases or both. These project management processes are appropriate
to projects in all organizations. Project management requires significant coordination and, as such, requires
each process used to be appropriately aligned and connected with other processes. Some processes may be
repeated to fully define and meet stakeholder requirements and reach agreement on the project objectives.
Project managers, in conjunction with other project stakeholders, are advised to carefully consider the
processes identified in 4.3 and apply them as appropriate to the project and organizational needs.
The processes described in 4.3 need not be applied uniformly on all projects or all project phases. Therefore,
the project manager should tailor the management processes for each project or project phase by determining
what processes are appropriate and the degree of rigor to be applied for each process. This tailoring should be
accomplished in accordance with the relevant organizational policies.
In order for a project to be successful, the following actions should be accomplished:
— select appropriate processes described in 4.3 that are required to meet the project objectives;
— use a defined approach to develop or adapt the product specifications and plans to meet the project
objectives and requirements;
— comply with requirements to satisfy the project sponsor, customers and other stakeholders;
— define and manage the project scope within the constraints, while considering the project risks and
resource needs to provide the project deliverables;
— obtain proper support from each performing organization, including commitment from the customers and
project sponsor.
The project management processes in this International Standard are defined and described in terms of the
purposes they serve, the relationships among the processes, the interactions within the processes and the
primary inputs and outputs associated with each process. In the interest of brevity, this International Standard
does not indicate the source of all primary inputs or where primary outputs go.
4.2 Process groups and subject groups
4.2.1 General
The project management processes may be viewed from two different perspectives:
— as process groups (see 4.2.2) for the management of the project;
— as subject groups (see 4.2.3) for collecting the processes by subject.
These two different groupings are shown in Table 1. The individual processes are described in detail in 4.3.
© ISO 2012 – All rights reserved 9
---------------------- Page: 14 ----------------------
ISO 21500:2012(E)
Table 1 — Project management processes cross-referenced to process and subject groups
Process groups
Subject groups
Initiating Planning Implementing Controlling Closing
Integration 4.3.2 Develop 4.3.3 Develop 4.3.4 Direct 4.3.5 Control 4.3.7 Close
project charter project plans project work project work project phase or
project
4.3.6 Control
changes 4.3.8 Collect
lessons learned
Stakeholder 4.3.9 Identify 4.3.10 Manage
stakeholders stakeholders
Scope 4.3.11 Define 4.3.14 Control
scope scope
4.3.12 Create
work breakdown
structure
4.3.13 Define
activities
Resource 4.3.15 Establish 4.3.16 Estimate 4
...
NORME ISO
INTERNATIONALE 21500
Première édition
2012-09-01
Lignes directrices sur le management de
projet
Guidance on project management
Numéro de référence
ISO 21500:2012(F)
©
ISO 2012
---------------------- Page: 1 ----------------------
ISO 21500:2012(F)
DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
© ISO 2012
Droits de reproduction réservés. Sauf prescription différente, aucune partie de cette publication ne peut être reproduite ni utilisée sous
quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique, y compris la photocopie et les microfilms, sans l’accord écrit
de l’ISO à l’adresse ci-après ou du comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.
ISO copyright office
Case postale 56 • CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail copyright@iso.org
Web www.iso.org
Publié en Suisse
ii © ISO 2012 – Tous droits réservés
---------------------- Page: 2 ----------------------
ISO 21500:2012(F)
Sommaire Page
Avant-propos .iv
Introduction . v
1 Domaine d’application . 1
2 Termes et définitions . 1
3 Concepts du management de projet . 2
3.1 Généralités . 2
3.2 Projet . 3
3.3 Management de projet . 4
3.4 Stratégie de l’organisation et projets . 4
3.5 Environnement du projet . 5
3.6 Gouvernance de projet . 6
3.7 Projets et opérations . 7
3.8 Parties prenantes et organisation du projet . 7
3.9 Compétences du personnel de projet . 8
3.10 Cycle de vie du projet . 9
3.11 Contraintes du projet . 9
3.12 Relations entre concepts et processus de management de projet . 9
4 Processus de management de projet .10
4.1 Mise en œuvre des processus de management de projet .10
4.2 Groupes de processus et groupes de sujets .10
4.3 Processus .15
Annexe A (informative) Processus des groupes de processus mis en correspondance avec les groupes
de sujets .35
© ISO 2012 – Tous droits réservés iii
---------------------- Page: 3 ----------------------
ISO 21500:2012(F)
Avant-propos
L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes nationaux de
normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est en général confiée aux
comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le droit de faire partie du comité
technique créé à cet effet. Les organisations internationales, gouvernementales et non gouvernementales,
en liaison avec l’ISO participent également aux travaux. L’ISO collabore étroitement avec la Commission
électrotechnique internationale (CEI) en ce qui concerne la normalisation électrotechnique.
Les Normes internationales sont rédigées conformément aux règles données dans les Directives ISO/CEI, Partie 2.
La tâche principale des comités techniques est d’élaborer les Normes internationales. Les projets de Normes
internationales adoptés par les comités techniques sont soumis aux comités membres pour vote. Leur publication
comme Normes internationales requiert l’approbation de 75 % au moins des comités membres votants.
L’attention des lecteurs est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire
l’objet de droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable
de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence.
L’ISO 21500 a été élaborée par le comité de projet ISO/PC 236, Management de projet.
Pour les besoins de la recherche sur les normes de management de projet, les utilisateurs
sont encouragés à partager leurs points de vue sur l’ISO 21500:2012 et leurs priorités concernant
les changements dans les futures éditions du document. Cliquer sur le lien ci-dessous pour
prendre part à l’enquête en ligne:
http://www.surveymonkey.com/s/21500
iv © ISO 2012 – Tous droits réservés
---------------------- Page: 4 ----------------------
ISO 21500:2012(F)
Introduction
La présente Norme internationale fournit des recommandations relatives aux concepts et processus de
management de projet qui sont importants pour les projets et ont un impact sur leur performance.
La présente Norme internationale a pour cible les publics suivants:
— les cadres dirigeants et commanditaires de projets, de façon à leur fournir une meilleure compréhesion des
principes et pratiques du management de projet et à leur fournir ainsi un soutien et des recommandations
appropriés à leurs responsables de projets et à leurs équipes de projet;
— les responsables de projet, les équipes de management de projet et les membres des équipes de projet,
pour qu’ils puissent disposer d’une base commune de comparaison de leurs référentiels et pratiques en
matière de projet avec ceux d’autres entités; et
— les rédacteurs de normes nationales ou propres à une organisation pour qu’ils l’utilisent dans l’élaboration
de référentiels de management de projet afin qu’ils soient cohérents dans les grands principes avec ceux
d’autres entités.
© ISO 2012 – Tous droits réservés v
---------------------- Page: 5 ----------------------
NORME INTERNATIONALE ISO 21500:2012(F)
Lignes directrices sur le management de projet
1 Domaine d’application
La présente Norme internationale fournit des recommandations en matière de management de projet et peut
être utilisée par tout type d’organisation, qu’elle soit publique, privée ou sous forme associative, ainsi que pour
tout type de projet, quelle que soit sa complexité, sa taille ou sa durée.
La présente Norme internationale donne une description de niveau macroscopique des concepts et processus
qui sont considérés comme constituant des bonnes pratiques en matière de management de projet. La
présente Norme internationale place les projets dans le contexte global de programmes et de portefeuilles de
projets; cependant elle ne donne pas de recommandations détaillées pour le management de programmes
ou de portefeuilles de projets. Les questions ayant trait aux disciplines de gestion à caractère général sont
uniquement abordées si elles sont liées au management de projet.
2 Termes et définitions
Pour les besoins du présent document, les termes et définitions suivants s’appliquent.
2.1
activité
composante identifiée d’un travail au sein d’un échéancier donné et qu’il est nécessaire d’entreprendre pour
mener à bien le projet
2.2
secteur d’application
type de projets ayant généralement un point commun relatif à un produit, un client ou un secteur donné
2.3
référence de base
référence utilisée comme élément de comparaison pour le suivi et la maîtrise des performances d’un projet donné
2.4
demande de modification
documentation qui définit une proposition de modification à apporter au projet
2.5
gestion de configuration
application de procédures destinées à maîtriser, corréler et tenir à jour la documentation, des spécifications et
attributs physiques
2.6
maîtrise
comparaison des performances réelles aux performances prévues par une analyse des variances, et, si
nécessaire, la mise en œuvre d’actions préventives ou correctives
2.7
action corrective
instruction et activité de modification des performances d’un travail donné afin de les mettre en conformité
avec le plan
2.8
chemin critique
séquence d’activités qui détermine la date d’achèvement au plus tôt du projet ou de la phase
© ISO 2012 – Tous droits réservés 1
---------------------- Page: 6 ----------------------
ISO 21500:2012(F)
2.9
décalage avec retard
attribut appliqué à une relation logique pour retarder le début ou la fin d’une activité
2.10
décalage avec avance
attribut appliqué à une relation logique pour avancer le début ou la fin d’une activité
2.11
action préventive
instruction et activité de modification d’un travail donné afin d’éviter ou de réduire les écarts potentiels des
performances prévues
2.12
cycle de vie d’un projet
ensemble défini de phases du début à la fin du projet
2.13
registre des risques
enregistrement des risques identifiés, y compris les résultats d’analyse et les mesures de réduction prévues
2.14
partie prenante
personne, groupe ou organisme intéressé qui peut affecter, être affecté ou se sentir affecté par un quelconque
aspect du projet
2.15
soumission
document qui se présente sous la forme d’une offre ou d’une proposition de fourniture d’un produit ou d’un
service, généralement en réponse à un appel d’offres ou à une demande de prix
2.16
dictionnaire de l’organigramme des tâches
document qui décrit chacun des éléments de l’organigramme des tâches d’un projet
3 Concepts du management de projet
3.1 Généralités
Le présent article décrit les principaux concepts applicables à la plupart des projets. Il décrit également les
différents environnements dans lesquels les projets sont réalisés.
La Figure 1 illustre les relations entre les différents concepts de management de projet. La stratégie de
l’organisation identifie les opportunités. Ces opportunités sont évaluées et il convient de les documenter. Les
opportunités choisies sont examinées dans un document d’étude d’opportunité ou tout autre document similaire
et peuvent donner lieu à un ou plusieurs projets conduisant à la fourniture de livrables. Ces livrables peuvent
être utilisés pour réaliser des bénéfices. Ces bénéfices peuvent être un élément d’entrée (intrant) permettant
de réaliser et développer la stratégie de l’organisation.
2 © ISO 2012 – Tous droits réservés
---------------------- Page: 7 ----------------------
ISO 21500:2012(F)
Environnement externe
Environnement organisationnel
Stratégie de l’organisation
Opportunités
Bénéfices
Environnement du projet
Gouvernance de projets
Dossier d’entreprise
Projet
Organisation
Projet
Opérations
Processus de gestion de projet
Livrables
Processus Produit
Processus Support
Figure 1 — Aperçu général des concepts de management de projet et de leurs interrelations
3.2 Projet
Un projet est un ensemble unique de processus, constitués d’activités coordonnées et maîtrisées, ayant des
dates de début et de fin et entreprises pour atteindre les objectifs du projet. La réalisation des objectifs du
projet requiert la fourniture de livrables conformes à des exigences spécifiques. Un projet peut être soumis à
des contraintes multiples telles que décrites en 3.11.
Même si de nombreux projets peuvent être similaires, chaque projet est unique. Les différences dans les
projets peuvent être les suivantes:
— les livrables produits;
— les parties prenantes exerçant une influence sur le projet;
— les ressources utilisées;
— les contraintes;
— la façon dont les processus sont adaptés pour générer les livrables.
Chaque projet a un début et une fin définis, et il est habituellement divisé en phases tel que décrit en 3.10. Le
début et la fin du projet sont tels que définis en 4.3.1.
© ISO 2012 – Tous droits réservés 3
---------------------- Page: 8 ----------------------
ISO 21500:2012(F)
3.3 Management de projet
Le management de projet consiste à appliquer des méthodes, des outils, des techniques et des compétences
à un projet donné. Le management de projet comprend l’intégration des diverses phases du cycle de vie du
projet, comme décrit en 3.10.
Le management de projet est effectué au moyen de processus. Il convient d’organiser les processus choisis
pour réaliser un projet donné avec une vision systémique. Il convient que chaque phase du cycle de vie du
projet comporte des livrables spécifiques. Il convient de revoir régulièrement ces livrables au cours du projet
afin de s’assurer de leur conformité aux exigences du commanditaire, du client et d’autres parties prenantes.
3.4 Stratégie de l’organisation et projets
3.4.1 Stratégie de l’organisation
Les organisations établissent généralement une stratégie sur la base de leur mission, de leur vision, de leurs
politiques et de facteurs extérieurs à l’organisation. Les projets sont souvent un moyen de réaliser des buts
stratégiques. Un exemple de cadre de création de valeur est illustré à la Figure 2.
Figure 2 — Exemple de cadre de création de valeur
Les buts stratégiques peuvent servir de guide à l’identification et au développement d’opportunités. Le choix des
opportunités tient compte de divers facteurs, tels que la manière de réaliser les bénéfices et de gérer les risques.
Le but du projet est d’assurer des bénéfices mesurables qui contribuent à la réalisation des opportunités
choisies. Les objectifs du projet contribuent au but du projet par la création des livrables requis. Les buts du
projet sont atteints lorsque les bénéfices sont obtenus. Il est possible que les buts ne soient atteints qu’un
certain temps après la réalisation des objectifs.
3.4.2 Évaluation des opportunités et lancement du projet
Les opportunités peuvent être évaluées pour aider la direction à prendre des décisions éclairées, de manière
à identifier les projets réalisables qui pourraient traduire certaines de ces opportunités ou leur ensemble en
bénéfices réels.
Ces opportunités peuvent, par exemple, répondre à une nouvelle demande du marché, à un besoin courant
de l’organisation ou à une nouvelle exigence légale. Les opportunités sont souvent évaluées au moyen
d’un ensemble d’activités qui donnent l’autorisation formelle de lancer un nouveau projet. Il convient que
l’organisation identifie un commanditaire du projet en tant que responsable des buts et des bénéfices du projet.
Les buts et les bénéfices peuvent donner lieu à une justification de l’investissement au titre du projet, sous la
forme, par exemple, d’une étude d’opportunité et peuvent contribuer à établir l’ordre de priorité de l’ensemble
des opportunités. En général, le but du processus de justification est d’obtenir l’engagement de l’organisation
et l’approbation de l’investissement au titre des projets choisis.
Le processus d’évaluation peut comprendre divers critères, y compris des techniques d’estimation de
l’investissement financier et des critères qualitatifs, comme par exemple la conformité à la stratégie et l’impact
social et environnemental. Les critères peuvent être différents d’un projet à un autre.
4 © ISO 2012 – Tous droits réservés
---------------------- Page: 9 ----------------------
ISO 21500:2012(F)
3.4.3 Concrétisation des bénéfices
La concrétisation des bénéfices incombe généralement à la direction de l’organisation qui peut utiliser les
livrables du projet pour réaliser les bénéfices, en accord avec la stratégie de l’organisation. Il convient que le
responsable de projet tienne compte des bénéfices et de leur réalisation, dans la mesure où ils influencent la
prise de décision tout au long du cycle de vie du projet.
3.5 Environnement du projet
3.5.1 Généralités
L’environnement du projet peut influencer les performances et la réussite du projet. Il convient que l’équipe de
projet tienne compte des éléments suivants:
— les facteurs en dehors des limites de l’organisation, tels que les facteurs socio-économiques, géographiques,
politiques, réglementaires, technologiques et écologiques;
— les facteurs dans les limites de l’organisation, tels que la stratégie, la technologie, la maturité du management
de projet et la disponibilité des ressources, ainsi que la culture de l’organisation et sa structure.
3.5.2 Facteurs en dehors des limites de l’organisation
Les facteurs en dehors des limites de l’organisation peuvent avoir une incidence sur le projet dans la mesure où
ils imposent des contraintes ou génèrent des risques qui ont une influence sur le projet. Bien que ces facteurs
ne relèvent souvent pas de la responsabilité du responsable de projet, il convient de toujours en tenir compte.
3.5.3 Facteurs dans les limites de l’organisation
3.5.3.1 Généralités
Un projet existe normalement au sein d’une organisation plus grande qui englobe d’autres activités. Dans ce
cas, il existe des relations entre le projet et son environnement, la planification des activités et les opérations.
Les activités avant-projet ou post-projet peuvent inclure des éléments tels que la préparation de l’étude
d’opportunité, la réalisation d’études de faisabilité et le passage aux opérations proprement dites. Les projets
peuvent être organisés au sein de programmes et de portefeuilles de projets. La Figure 3 illustre ces relations.
© ISO 2012 – Tous droits réservés 5
---------------------- Page: 10 ----------------------
ISO 21500:2012(F)
Figure 3 — Projets, programmes et portefeuilles de projets
3.5.3.2 Management de portefeuilles de projets
Un portefeuille de projets est généralement un ensemble de projets, de programmes et d’autres travaux qui sont
regroupés pour faciliter leur management efficace des travaux, de manière à atteindre des buts stratégiques.
En règle générale, le management de portefeuilles de projets correspond au management intégré d’un ou
plusieurs portefeuilles de projets, ce qui inclut l’identification, l’établissement des priorités, les autorisations,
la direction et la maîtrise des projets, des programmes et des autres travaux, de manière à atteindre des buts
stratégiques spécifiques.
Il peut être pertinent de mener l’identification et le choix des opportunités, ainsi que les décisions de lancement
et le management des projets au moyen d’un système de management de portefeuilles de projets.
3.5.3.3 Management de programmes
Un programme est généralement un regroupement de projets et d’autres activités, en relation, conformes
aux buts stratégiques. Le management des programmes couvre des activités centralisées et coordonnées
destinées à atteindre les buts.
3.6 Gouvernance de projet
La gouvernance est le cadre dans lequel une organisation est dirigée et maîtrisée. La gouvernance de projet
comprend, sans toutefois s’y limiter, les domaines de la gouvernance de l’organisation spécifiquement liés aux
activités du projet.
La gouvernance de projet peut comprendre les sujets suivants:
— la définition de la structure de management;
— les politiques, processus et méthodologies à utiliser;
— les limites de l’autorité en matière de prise de décision;
— les responsabilités et obligations hiérarchiques des parties prenantes;
— les interactions telles que le fait de rendre des comptes et la remontée des problèmes ou des risques.
6 © ISO 2012 – Tous droits réservés
---------------------- Page: 11 ----------------------
ISO 21500:2012(F)
De manière générale, la responsabilité du maintien d’une gouvernance appropriée d’un projet donné est
attribuée soit au commanditaire du projet, soit à un comité de pilotage du projet.
3.7 Projets et opérations
Le management de projet s’intègre dans le cadre général du management, mais le management de projet
diffère des autres disciplines de management du fait de la nature temporaire et unique des projets.
Les organisations agissent pour atteindre des buts spécifiques. Leurs travaux sont généralement classés par
catégories en opérations ou projets. Les principales différences entre opérations et projets sont les suivantes:
— les opérations sont réalisées par des équipes relativement stables, au moyen de processus continus et
répétitifs et elles sont orientées vers la perennité de l’organisation;
— les projets sont réalisés par des équipes temporaires; ils ne sont pas répétitifs et génèrent des livrables uniques.
3.8 Parties prenantes et organisation du projet
Il convient de décrire les parties prenantes du projet, y compris l’organisation propre au projet, de manière
suffisamment détaillée pour permettre la réussite du projet. Il convient de définir et de communiquer les rôles
et responsabilités des parties prenantes en se fondant sur les buts de l’organisation et du projet. Les parties
prenantes habituelles d’un projet sont représentées à la Figure 4.
Il convient de gérer les interfaces entre les parties prenantes d’un projet au moyen des processus de
management de projet de l’Article 4.
L’organisation du projet est la structure provisoire qui inclut les rôles, les responsabilités, les niveaux d’autorité
et les limites de ceux-ci qui doivent être définies et communiquées à l’ensemble des parties prenantes du
projet. L’organisation du projet peut dépendre de dispositions juridiques, commerciales, interservices ou autres
accords en vigueur parmi les parties prenantes au projet.
L’organisation du projet peut inclure les rôles et responsabilités suivants:
a) le responsable de projet qui conduit et gère les activités du projet, et rend compte de l’achèvement du projet;
b) l’équipe de management du projet qui assiste le responsable de projet dans la conduite et le management
des activités du projet;
c) l’équipe de projet qui réalise les activités du projet.
La gouvernance de projet peut impliquer:
— le commanditaire du projet qui autorise le projet, prend des décisions qui relèvent de la direction, résout
les problèmes et conflits qui dépassent le niveau d’autorité du responsable de projet;
— le comité ou conseil de pilotage du projet qui contribue au projet en lui apportant des conseils de
niveau direction.
© ISO 2012 – Tous droits réservés 7
---------------------- Page: 12 ----------------------
ISO 21500:2012(F)
Gouvernance de projet
Comité ou conseil de
pilotage du projet
Partenaires
Organismes de
Commanditaire commerciaux
réglementation
du projet
Clients
Employés
Bureau de
gestion du
Actionnaires
Chef de projet
projet
Fournisseurs
Groupes Équipe de
d’intérêts gestion de projet
Prestataire
particuliers
financier
Équipe de projet
Organisation du projet
Figure 4 — Parties prenantes au projet
La Figure 4 présente également quelques autres parties prenantes, comme
— les clients ou leurs représentants qui contribuent au projet en spécifiant les exigences du projet et en
acceptant les livrables du projet;
— les fournisseurs qui contribuent au projet en lui fournissant des ressources;
— le bureau de management de projet qui peut réaliser une large gamme d’activités, y compris la
gouvernance, l’établissement de référentiels, la formation au management de projet, ainsi que la
planification et le suivi du projet.
3.9 Compétences du personnel de projet
Il convient que le personnel de projet développe ses compétences en matière de principes et de processus de
management de projet pour atteindre les objectifs et buts du projet.
Chaque équipe de projet nécessite des personnes compétentes, capables d’appliquer leurs connaissances et
leur expérience pour obtenir les livrables du projet. Tout écart identifié entre les niveaux de compétences requis
par l’équipe de projet et les compétences disponibles pourrait engendrer des risques, et il convient de le traiter.
Il est possible de classer les compétences de management de projet, sans s’y limiter, dans les catégories suivantes:
— des compétences techniques permettant de mener des projets de manière structurée, y compris la
terminologie, les concepts et les processus de management de projet définis dans la présente Norme
internationale;
— des compétences comportementales associées aux relations entre les personnes dans les limites
définies du projet;
— des compétences contextuelles liées au management du projet dans l’environnement de l’organisation et
extérieur à l’organisation.
Les niveaux de compétences peuvent être développés par des processus de perfectionnement professionnel
tels que la formation, l’encadrement et le tutorat à l’intérieur ou à l’extérieur d’une organisation.
8 © ISO 2012 – Tous droits réservés
---------------------- Page: 13 ----------------------
ISO 21500:2012(F)
3.10 Cycle de vie du projet
Les projets sont généralement organisés en phases déterminées par des besoins de gouvernance et de
maîtrise. Il convient que ces phases suivent une suite logique, avec un début et une fin, et utilisent des
ressources pour produire des livrables. Pour assurer un management efficace du projet pendant la totalité de
son cycle de vie, il convient de réaliser à chaque phase un ensemble d’activités données. Les phases du projet
sont appelées dans leur ensemble cycle de vie du projet.
Le cycle de vie du projet couvre la période comprise entre le début du projet et sa fin. Les phases sont
séparées par des points de décision qui peuvent varier en fonction de l’environnement de l’organisation. Les
points de décision facilitent la gouvernance du projet. À la fin de la dernière phase, il convient que le projet ait
produit tous les livrables.
Pour gérer un projet tout au long de son cycle de vie, il convient d’appliquer les processus de management
de projet à l’ensemble du projet ou à des phases prises individuellement pour chaque équipe ou sous-projet.
3.11 Contraintes du projet
Il existe plusieurs types de contraintes et, comme elles sont souvent interdépendantes, il est important que le
responsable de projet réalise le meilleur compromis entre une contrainte particulière et les autres. Il convient
que les livrables du projet soient conformes aux exigences du projet et prennent en compte les contraintes
spécifiées, telles que le contenu du projet, la qualité, les délais, les ressources et les coûts. Les contraintes
sont généralement interdépendantes, de sorte qu’une modification de l’une d’entre elles peut en affecter une
ou plusieurs autres. Par conséquent, elles peuvent avoir un impact sur les décisions prises dans le cadre des
processus de management du projet.
L’obtention d’un consensus sur les contraintes entre les principales parties prenantes du projet peut constituer
une base solide pour la réussite du projet.
Certaines contraintes peuvent être les suivantes:
— la durée ou la date cible de fin du projet;
— la disponibilité du budget du projet;
— la disponibilité des ressources du projet, telles que les personnes, les installations, les équipements, les
matières, l’infrastructure, les outils et autres éléments nécessaires pour réaliser les activités du projet eu
égard à ses exigences;
— les facteurs liés à la santé et à la sécurité du personnel;
— le niveau acceptable d’exposition à des risques;
— l’impact social ou écologique éventuel du projet;
— les lois, les règlements et autres exigences légales.
3.12 Relations entre concepts et processus de management de projet
Le management de projet est effectué au moyen de processus qui utilisent les concepts et les compétences
décrits de 3.1 à 3.11. Un processus est un ensemble d’activités corrélées. Les processus utilisés dans les
projets sont en général classés en trois catégories principales:
— les processus de management de projet qui sont spécifiques au management du projet et qui déterminent
la manière dont les activités sélectionnées pour le projet sont gérées;
— les processus produit, qui ne sont pas propres au management du projet, qui donnent lieu à la spécification
et à la fourniture d’un produit, d’un service ou d’un résultat particulier et qui varient en fonction des livrables
particuliers du projet;
© ISO 2012 – Tous droits réservés 9
---------------------- Page: 14 ----------------------
ISO 21500:2012(F)
— les processus support, qui ne sont pas propres au management du projet et apportent un appui pertinent et
appréciable aux processus produit et de management de projet dans des domaines tels que la logistique,
les finances, la comptabilité et la sécurité.
La présente Norme internationale traite uniquement des processus de management de projet. Cependant,
...
NORMA ISO
INTERNACIONAL 21500
Traducción oficial
Primera edición
Official translation
2012-09-01
Traduction officielle
Directrices para la dirección y gestión de
proyectos
Guidance on project management
Lignes directrices sur le management de projet
Publicado por la Secretaría Central de ISO en Ginebra, Suiza, como
traducción oficial en español avalada por el Translation Management
Group, que ha certificado la conformidad en relación con las versiones
inglesa y francesa.
Número de referencia
ISO 21500:2012
(traducción oficial)
©
ISO 2012
---------------------- Page: 1 ----------------------
ISO 21500:2012 (traducción oficial)
DOCUMENTO PROTEGIDO POR COPYRIGHT
© ISO 2012
Reservados los derechos de reproducción. Salvo prescripción diferente, no podrá reproducirse ni utilizarse ninguna parte de esta
publicación bajo ninguna forma y por ningún medio, electrónico o mecánico, incluidos el fotocopiado, o la publicación en Internet o una
Intranet, sin la autorización previa por escrito. La autorización puede solicitarse a ISO en la siguiente dirección o al organismo miembro
de ISO en el país solicitante.
ISO copyright office
Case postale 56 CH-1211 Geneva 20
Tel. + 41 22 749 01 11
Fax + 41 22 749 09 47
E-mail copyright@iso.org
Web www.iso.org
Versión española publicada en 2013
Publicado en Suiza
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
ii © ISO 2012 — Todos los derechos reservados
---------------------- Page: 2 ----------------------
ISO 21500:2012 (traducción oficial)
Índice Página
Prólogo . iv
Prólogo de la versión en español . v
Introducción . vi
1 Objeto y campo de aplicación . 1
2 Términos y definiciones . 1
3 Conceptos de la dirección y gestión de proyectos . 2
3.1 Generalidades . 2
3.2 Proyecto . 3
3.3 Dirección y gestión de proyecto . 4
3.4 Estrategia de la organización y proyectos . 4
3.5 Entorno del proyecto . 5
3.6 Gobernanza del proyecto . 6
3.7 Proyectos y operaciones . 7
3.8 Las partes interesadas y la organización del proyecto . 7
3.9 Competencias del personal del proyecto . 8
3.10 Ciclo de vida del proyecto . 9
3.11 Restricciones del proyecto . 9
3.12 Relación entre conceptos de dirección y gestión de proyectos y procesos . 9
4 Procesos de dirección y gestión de proyectos . 10
4.1 Aplicación de los procesos de la dirección y gestión de proyectos . 10
4.2 Grupos de procesos y grupos de materias . 11
4.3 Procesos . 15
Anexo A (informativo) Los procesos de los grupos de procesos puestos en correspondencia con
los grupos de materias . 35
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
© ISO 2012 — Todos los derechos reservados iii
---------------------- Page: 3 ----------------------
ISO 21500:2012 (traducción oficial)
Prólogo
ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de
normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las normas internacionales
normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una
materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho
comité. Las organizaciones internacionales, públicas y privadas, en coordinación con ISO, también participan
en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las
materias de normalización electrotécnica.
Las normas internacionales se redactan de acuerdo con las reglas establecidas en la Parte 2 de las
Directivas ISO/IEC.
La tarea principal de los comités técnicos es preparar normas internacionales. Los proyectos de normas
internacionales adoptados por los comités técnicos se envían a los organismos miembros para votación. La
publicación como norma internacional requiere la aprobación por al menos el 75% de los organismos
miembros que emiten voto.
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan estar
sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de cualquiera o todos
los derechos de patente.
La Norma ISO 21500 fue preparada por el Comité de Proyecto ISO/PC 236, Dirección y gestión de proyectos.
Teniendo como propósito el desarrollo de las normas sobre dirección y gestión de proyectos, se
invita a los usuarios de este documento a compartir su punto de vista sobre la Norma
ISO 21500:2012 y sus prioridades de cambios para las futuras ediciones de este documento. Pinche
en el enlace a continuación para formar parte de la encuesta en línea:
http://www.surveymonkey.com/s/21500
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
iv © ISO 2012 — Todos los derechos reservados
---------------------- Page: 4 ----------------------
ISO 21500:2012 (traducción oficial)
Prólogo de la versión en español
Esta Norma Internacional ha sido traducida por el Grupo de Trabajo Spanish Translation Task Force (STTF)
del Comité Técnico ISO/PC 236, Dirección y gestión de proyectos, en el que han participado representantes
de los organismos nacionales de normalización y representantes del sector empresarial de los siguientes
países:
Argentina, Chile, España, Costa Rica y México.
Además, se han tenido en cuenta los comentarios recibidos por parte de Colombia a través del voto dentro
del ISO/TMB/S TMG.
El término Project Management tiene diferentes traducciones en los países de habla hispana, fuertemente
arraigados según las regiones. Así, en América Central y Caribe, el término más usado es "Administración de
proyectos”; en la región de Sud América, el término más arraigado es "Gestión de proyectos", "Dirección de
proyecto" o "Gerencia de proyectos". Por otra parte, en España se utiliza el término "Dirección integrada de
proyecto". Los países miembros del ISO/PC 236/STTF han acordado traducir el término “Project
management” como "Dirección y gestión de proyectos", buscando la más amplia comprensión por parte de
todos los interesados.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
© ISO 2012 — Todos los derechos reservados v
---------------------- Page: 5 ----------------------
ISO 21500:2012 (traducción oficial)
Introducción
Esta Norma Internacional proporciona orientación sobre los conceptos y los procesos relacionados con la
dirección y gestión de proyectos que son importantes para, y tienen impacto en el desempeño de los
proyectos.
Esta Norma Internacional está dirigida a:
los altos directivos y patrocinadores de proyecto, de modo que puedan entender mejor los principios y la
práctica de la dirección y gestión de proyectos, y ayudarles a dar el apoyo y la orientación apropiados a
sus directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y a los equipos de proyecto;
los directores de proyecto, equipos de dirección de proyectos y miembros de equipo de proyecto para
que puedan tener una base común de comparación de sus normas de proyecto y prácticas con las de
otros; y
los redactores de normas nacionales o de organizaciones, para que sea usada en el desarrollo de
estándares sobre dirección y gestión de proyectos, de modo que éstas sean coherentes en los
principales principios con los de otras entidades.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
vi © ISO 2012 — Todos los derechos reservados
---------------------- Page: 6 ----------------------
NORMA INTERNACIONAL ISO 21500:2012 (traducción oficial)
Directrices para la dirección y gestión de proyectos
1 Objeto y campo de aplicación
Esta Norma Internacional proporciona orientación para la dirección y gestión de proyectos y puede usarse por
cualquier tipo de organización, ya sea pública, privada, u organizaciones civiles sin ánimo de lucro; y para
cualquier tipo de proyecto, con independencia de su complejidad, tamaño o duración.
Esta Norma Internacional proporciona una descripción de alto nivel de conceptos y procesos que se
consideran que forman parte de las buenas prácticas en dirección y gestión de proyectos. Los proyectos se
ubican en el contexto de programas y carteras de proyectos, no obstante, esta norma no proporciona una
orientación detallada para la gestión de programas y de carteras de proyectos. Los temas relativos a la
gestión general se mencionan solamente en el contexto de la dirección y gestión de proyectos.
2 Términos y definiciones
Para los fines de este documento, se aplican los siguientes términos y definiciones.
2.1
actividad
componente de trabajo identificado, dentro de un cronograma, que requiere ser realizado para completar un
proyecto
2.2
área de aplicación
categoría de proyectos que generalmente tienen un enfoque común relacionado con un producto, cliente o
sector
2.3
línea base
base de referencia de comparación contra la que es supervisado y controlado el desempeño del proyecto
2.4
solicitud de cambio
documentación que define una propuesta de modificación del proyecto
2.5
gestión de la configuración
aplicación de procedimientos para controlar, correlacionar y mantener la documentación, las especificaciones
técnicas y los atributos físicos
2.6
control
comparación del desempeño real del proyecto con el planificado, analizando las variaciones y tomando las
acciones correctivas y preventivas apropiadas cuando sea necesario
2.7
acción correctiva
directiva y actividad que modifica el desempeño del trabajo para ajustarlo al planificado
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
© ISO 2012 — Todos los derechos reservados 1
---------------------- Page: 7 ----------------------
ISO 21500:2012 (traducción oficial)
2.8
camino crítico
secuencia de actividades que determina la fecha más temprana de finalización del proyecto o fase
2.9
retraso
atributo que se aplica a una relación lógica para retrasar el inicio o el final de una actividad
2.10
adelanto
atributo que se aplica a una relación lógica para adelantar el inicio o el final de una actividad
2.11
acción preventiva
directiva y actividad para modificar el trabajo con el objeto de evitar o reducir desviaciones potenciales del
desempeño respecto del plan
2.12
ciclo de vida del proyecto
conjunto definido de fases desde el inicio hasta el final del proyecto
2.13
registro de riesgos
registro de los riesgos identificados, incluyendo los resultados del análisis de riesgos y las respuestas
planificadas
2.14
parte interesada
persona, grupo u organización que tiene interés, o puede afectar, ser afectado, o que percibe que puede ser
afectado por cualquier aspecto del proyecto
2.15
oferta
documento en forma de oferta o respuesta a una licitación para suministrar un producto, servicio o resultado,
generalmente, como respuesta a una invitación o solicitud
2.16
diccionario de la estructura de desglose de trabajo
documento que describe cada componente de la estructura de desglose de trabajo
3 Conceptos de la dirección y gestión de proyectos
3.1 Generalidades
Este apartado describe los conceptos clave aplicables a la mayoría de los proyectos. También describe los
contextos en los cuales se llevan a cabo los proyectos.
La Figura 1 muestra como se relacionan entre sí los conceptos clave. La estrategia de la organización
identifica las oportunidades. Las oportunidades son evaluadas y deberían documentarse. Las oportunidades
seleccionadas se desarrollan posteriormente en un caso de negocio u otro documento similar, del que
pueden resultar uno o más proyectos que proporcionen entregables. Estos entregables pueden usarse para
conseguir beneficios. Los beneficios pueden ser una entrada para la realización y el desarrollo posterior de la
estrategia de la organización.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
2 © ISO 2012 — Todos los derechos reservados
---------------------- Page: 8 ----------------------
ISO 21500:2012 (traducción oficial)
Leyenda:
Los cuadros representan los conceptos de la dirección de proyecto introducidos en las secciones siguientes
Las flechas representan un flujo lógico que conecta los conceptos entre sí
Las líneas de trazos representan los límites de la organización
Figura 1 — Visión general de los conceptos de la dirección y gestión de proyectos
y de sus interrelaciones
3.2 Proyecto
Un proyecto es un conjunto único de procesos que consta de actividades coordinadas y controladas, con
fechas de inicio y fin, que se llevan a cabo para lograr los objetivos del proyecto. El logro de los objetivos del
proyecto requiere la provisión de entregables que satisfagan requisitos específicos. Un proyecto puede estar
sujeto a múltiples restricciones, tal y como se describe en el apartado 3.11.
Aunque muchos proyectos pueden ser similares, cada proyecto es único. Las diferencias entre los proyectos
pueden darse en:
los entregables;
las partes interesadas que están influenciando;
los recursos utilizados;
las restricciones;
la forma en la que se adaptan los procesos para proveer los entregables.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
© ISO 2012 — Todos los derechos reservados 3
---------------------- Page: 9 ----------------------
ISO 21500:2012 (traducción oficial)
Cada proyecto tiene un inicio y un fin definidos, y está generalmente dividido en fases como se describe en el
apartado 3.10. El proyecto inicia y finaliza como se define en el apartado 4.3.1.
3.3 Dirección y gestión de proyecto
La dirección y gestión de proyecto es la aplicación de métodos, herramientas, técnicas y competencias a un
proyecto. La dirección y gestión de proyectos incluye la integración de las diversas fases del ciclo de vida del
proyecto, como se describe en el apartado 3.10.
La gestión de proyectos se lleva a cabo mediante procesos. Los procesos seleccionados para realizar un
proyecto deberían enfocarse desde un punto de vista sistémico. Cada fase del ciclo de vida del proyecto
debería tener entregables específicos. Estos entregables deberían ser revisados regularmente durante el
proyecto para cumplir con los requisitos del patrocinador, de los clientes y las otras partes interesadas.
3.4 Estrategia de la organización y proyectos
3.4.1 Estrategia de la organización
Las organizaciones establecen generalmente la estrategia en función de su misión, visión, políticas y factores
externos a los límites de la organización. Los proyectos son frecuentemente el medio para conseguir los
objetivos estratégicos. Un ejemplo del marco para la creación de valor se muestra en la Figura 2.
Figura 2 — Ejemplo del marco para la creación de valor
Las metas estratégicas pueden guiar la identificación y el desarrollo de oportunidades. La selección de las
oportunidades incluye la consideración de varios factores, tales como de qué forma los beneficios pueden
conseguirse y cómo los riesgos pueden gestionarse.
La meta del proyecto es crear beneficios medibles que contribuyan a la realización de las oportunidades
seleccionadas. El objetivo del proyecto contribuye a la meta del proyecto mediante la creación de los
entregables requeridos. Las metas del proyecto se logran cuando se alcanzan los beneficios. Las metas
podrían no ser alcanzadas hasta que haya transcurrido un periodo de tiempo después de que los objetivos se
logren.
3.4.2 Identificación de oportunidades e inicio del proyecto
Las oportunidades pueden ser evaluadas para que sirvan como base para la toma de decisiones por parte de
la dirección responsable y para identificar los proyectos viables que podrían transformar alguna o todas estas
oportunidades en beneficios reales.
Estas oportunidades pueden responder, por ejemplo, a una nueva demanda de mercado, a una necesidad de
la organización actual, o a un nuevo requisito legal. Las oportunidades son frecuentemente evaluadas
mediante un conjunto de actividades que proporcionan una autorización formal para iniciar un nuevo
proyecto. La organización debería identificar a un patrocinador del proyecto que sea responsable de alcanzar
metas y beneficios del proyecto.
Las metas y los beneficios pueden dar lugar a una justificación para la inversión en el proyecto, por ejemplo
en caso de negocio, y que pueden contribuir a la priorización de todas las oportunidades. El propósito de la
justificación es, por lo general, obtener el compromiso de la organización y la aprobación para la inversión en
los proyectos seleccionados.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
4 © ISO 2012 — Todos los derechos reservados
---------------------- Page: 10 ----------------------
ISO 21500:2012 (traducción oficial)
El proceso de evaluación puede incluir múltiples criterios, incluyendo técnicas de valoración de la inversión
financiera y criterios cualitativos, como por ejemplo los alineamientos estratégicos, el impacto social y el
impacto ambiental. Estos criterios pueden diferir de un proyecto a otro.
3.4.3 Obtención de beneficios
La obtención de los beneficios es generalmente responsabilidad de la dirección de la organización, que
puede utilizar los entregables del proyecto para obtener beneficios alineados con la estrategia de la
organización. El director de proyecto debería considerar los beneficios y su realización, en la medida en que
influyen en la toma de decisiones durante el ciclo de vida del proyecto.
3.5 Entorno del proyecto
3.5.1 Generalidades
El entorno del proyecto puede afectar al desempeño y al éxito del proyecto. El equipo de proyecto debería
considerar lo siguiente:
los factores externos a los límites de la organización tales como los socioeconómicos, geográficos,
políticos, legislativos, tecnológicos y ecológicos;
los factores dentro de los límites de la organización, tales como estrategia, tecnología, madurez de la
dirección y gestión de proyectos y disponibilidad de los recursos, la cultura y la estructura de la
organización.
3.5.2 Factores externos a los límites de la organización
Los factores externos a los límites de la organización pueden tener un impacto sobre el proyecto mediante la
imposición de restricciones o la introducción de riesgos que afectan al proyecto. Aunque estos factores están
frecuentemente fuera del control del director de proyecto, aún así éstos deberían ser considerados.
3.5.3 Factores dentro de los límites de la organización
3.5.3.1 Generalidades
Un proyecto, por lo general, existe dentro de una organización más amplia que abarca otras actividades. En
tales casos, existen relaciones entre el proyecto y su entorno, la planificación del negocio y las operaciones.
Las actividades anteriores y posteriores al proyecto pueden incluir actividades como el desarrollo de casos de
negocio, la realización de estudios de viabilidad y de transición a las operaciones. Los proyectos pueden
organizarse dentro de programas y carteras de proyectos. La Figura 3 ilustra estas relaciones.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
© ISO 2012 — Todos los derechos reservados 5
---------------------- Page: 11 ----------------------
ISO 21500:2012 (traducción oficial)
Figura 3 — Proyectos, programas y carteras de proyectos
3.5.3.2 Gestión de cartera de proyectos
En general, una cartera de proyectos es un conjunto de proyectos, programas y otro tipo de trabajos que se
agrupan para facilitar la gestión eficaz de dicho trabajo de modo que se cumplan las metas estratégicas. La
gestión de la cartera de proyectos es generalmente la gestión centralizada de una o más carteras de
proyectos, que incluye la identificación, el establecimiento de prioridades, la autorización, la dirección y el
control de los proyectos, programas y otros trabajos para lograr determinadas metas estratégicas.
Puede ser apropiado llevar a cabo la identificación y selección de oportunidades, así como la aprobación y
gestión de los proyectos mediante un sistema de gestión de cartera de proyectos.
3.5.3.3 Gestión del programa
Generalmente, un programa es un grupo de proyectos relacionados y otras actividades alineadas con metas
estratégicas. La gestión de programas consiste en actividades centralizadas y coordinadas para alcanzar las
metas.
3.6 Gobernanza del proyecto
La gobernanza es el marco mediante el cual una organización es dirigida y controlada. La gobernanza de
proyectos incluye, pero no se limita, a aquellas áreas de la gobernanza de la organización que están
específicamente relacionadas con las actividades de un proyecto.
La gobernanza del proyecto puede incluir aspectos tales como:
la definición de la estructura de gestión;
las políticas, procesos y metodologías a usarse;
los límites a la autoridad para la toma de decisiones;
las responsabilidades y rendición de cuentas a las partes interesadas;
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
6 © ISO 2012 — Todos los derechos reservados
---------------------- Page: 12 ----------------------
ISO 21500:2012 (traducción oficial)
las interacciones tales como la información y la elevación de los asuntos o riesgos.
La responsabilidad de mantener la gobernanza apropiada de un proyecto es usualmente asignada al
patrocinador de proyecto o al comité de dirección de proyecto.
3.7 Proyectos y operaciones
La dirección de proyectos se sitúa en el marco de referencia general de la gestión. La dirección de proyectos
difiere de otras disciplinas de gestión en el carácter temporal y la naturaleza única de los proyectos.
Las organizaciones realizan trabajos para conseguir metas específicas. Generalmente este trabajo puede
clasificarse en operaciones o proyectos. Las operaciones y los proyectos difieren básicamente en lo
siguiente:
las operaciones se realizan por equipos relativamente estables a través de procesos continuos y
repetitivos y se focalizan en la sostenibilidad de la organización;
los proyectos se llevan a cabo por equipos temporales, son no repetitivos y crean entregables únicos.
3.8 Las partes interesadas y la organización del proyecto
Las partes interesadas, incluida la organización del proyecto, deberían describirse con suficiente detalle para
que el proyecto sea un éxito. Los roles y responsabilidades de las partes interesadas deberían definirse y
comunicarse basándose en las metas de la organización y del proyecto. En la Figura 4 se muestran las
partes interesadas típicas de un proyecto.
Las interfaces de las partes interesadas deberían gestionarse dentro del proyecto a través de los procesos de
dirección y gestión de proyecto descritos en el capítulo 4.
La organización del proyecto es la estructura temporal que incluye los roles en el proyecto, responsabilidades
y los niveles de autoridad y límites que se necesitan sean definidos y comunicados a todas las partes
interesadas del proyecto. La organización del proyecto puede depender de acuerdos legales, comerciales,
interdepartamentales o de otros acuerdos existentes entre las partes interesadas del proyecto.
La organización del proyecto puede incluir los siguientes roles y responsabilidades:
a) el director de proyecto, que lidera y gestiona las actividades del proyecto y es responsable de la
finalización del proyecto;
b) el equipo de dirección de proyecto, que da soporte al director de proyecto en el liderazgo y la dirección
de las actividades del proyecto;
c) el equipo de proyecto, que lleva a cabo las actividades específicas del proyecto.
La gobernanza del proyecto puede implicar a los siguientes:
el patrocinador del proyecto, que autoriza el proyecto, toma las decisiones ejecutivas y resuelve los
problemas y conflictos que exceden la autoridad del director de proyecto;
el comité de dirección de proyecto o consejo, que contribuye al proyecto proporcionando una orientación
de nivel superior al proyecto.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
© ISO 2012 — Todos los derechos reservados 7
---------------------- Page: 13 ----------------------
ISO 21500:2012 (traducción oficial)
Figura 4 — Partes interesadas en un proyecto
La Figura 4 incluye las siguientes partes interesadas adicionales:
los clientes o sus representantes, quienes contribuyen al proyecto especificando los requisitos del
proyecto y aceptando los entregables del proyecto;
los proveedores, que contribuyen al proyecto suministrando los recursos al proyecto;
la oficina de dirección de proyectos, que puede realizar una amplia variedad de actividades como la
gobernanza, la estandarización, la formación en dirección y gestión de proyectos, y la planificación de
proyectos y el seguimiento del proyectos.
3.9 Competencias del personal del proyecto
El personal del proyecto debería desarrollar competencias en los principios y procesos de la dirección y
gestión de proyectos para alcanzar los objetivos y las metas.
Cada equipo de proyecto requiere de personas competentes que sean capaces de aplicar sus conocimientos
y experiencia para proporcionar los entregables del proyecto. Cualquier diferencia identificada entre el nivel
de competencia disponible y el requerido en el proyecto podría introducir riesgos y debería tratarse.
Las competencias en la dirección y gestión de proyectos pueden ser clasificadas, pero no limitadas a las
siguientes:
las competencias técnicas para llevar a cabo proyectos de forma estructurada, incluyendo la terminología
de dirección y gestión de proyectos, los conceptos y los procesos definidos en esta Norma Internacional;
las competencias de comportamiento asociadas con las relaciones personales, dentro de los límites
definidos del proyecto;
las competencias contextuales relacionadas con la dirección del proyecto dentro de la organización y el
entorno externo.
Los niveles de competencia pueden mejorarse a través de procesos de desarrollo profesional tales como la
formación, la preparación y la tutorización dentro y fuera de una organización.
Traducción oficial/Official translation/Traduction officielle
8 © ISO 2012 — Todos los derechos reservados
---------------------- Page: 14 ----------------------
ISO 21500:2012 (traducción oficial)
3.10 Ciclo de vida del proyecto
Los proyectos se organizan habitualmente en fases que se determinan por las necesidades de gobernanza y
de control. Estas fases deberían seguir una secuencia lógica, con un inicio y un fin, y deberían usar los
recursos para producir los entregables. Con el fin de asegurar una gestión eficiente del proyecto durante el
ciclo de vida completo, debería realizarse un conjunto de actividades en cada fase. El conjunto de fases del
proyecto se denomina ciclo de vida del proyecto.
El ciclo de vida del proyecto comprende el período desde el inicio del proyecto hasta su fin. Las fases se
dividen por hitos de decisión, los cuales pueden variar dependiendo del entorno de la organización. Los hitos
de decisión facilitan la gobernanza del proyecto. Al final de la última fase, el proyecto debería haber
proporcionado todos los entregables.
Para gestionar un proyecto a lo largo de su ciclo de vida, los procesos de la gestión de proyectos deberían
ser empleados para el proyecto como un todo, o para las fases individuales de cada equipo o subproyecto.
3.11 Restricciones del proyecto
Existen varios tipos de restricciones, y como éstas son interdependientes, es importante que el director de
proyecto equilibre una restricción en particular respecto a las otras. Los entregables
...
Questions, Comments and Discussion
Ask us and Technical Secretary will try to provide an answer. You can facilitate discussion about the standard in here.