ISO/DIS 56006

Innovation management -- Tools and methods for strategic intelligence management -- Guidance

Management de l’innovation -- Outils et méthodes de management de l’intelligence stratégique -- Recommandations

Standards Content (sample)

DRAFT INTERNATIONAL STANDARD
ISO/DIS 56006
ISO/TC 279 Secretariat: AFNOR
Voting begins on: Voting terminates on:
2020-08-10 2020-11-02
Innovation management — Tools and methods for strategic
intelligence management — Guidance
ICS: 03.100.01; 03.100.40; 03.100.70
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ISO/DIS 56006:2020(E)
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ISO/DIS 56006:2020(E)
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ISO/DIS 56006:2020(E)
Contents Page

Foreword ........................................................................................................................................................................................................................................iv

Introduction ..................................................................................................................................................................................................................................v

1 Scope ................................................................................................................................................................................................................................. 1

2 Normative references ...................................................................................................................................................................................... 1

3 Terms and definitions ..................................................................................................................................................................................... 1

3.1 Intelligence ................................................................................................................................................................................................. 1

3.2 Strategic Intelligence ......................................................................................................................................................................... 1

4 Fundamentals of strategic intelligence ......................................................................................................................................... 1

4.1 Purpose of strategic intelligence ............................................................................................................................................. 1

4.2 Strategic intelligence requirements ...................................................................................................................................... 2

4.3 Core of the strategic intelligence process ........................................................................................................................ 2

4.4 Strategic intelligence timing ........................................................................................................................................................ 2

4.5 Expected strategic intelligence outcomes ....................................................................................................................... 2

4.6 Strategic intelligence essentials ............................................................................................................................................... 3

5 The strategic intelligence cycle ............................................................................................................................................................. 3

5.1 Operational planning and control .......................................................................................................................................... 3

5.2 Framing ......................................................................................................................................................................................................... 4

5.3 Gathering and analysis ..................................................................................................................................................................... 5

5.3.1 Data gathering and verification .......................................................................................................................... 5

5.3.2 Data analysis to extract Information .............................................................................................................. 6

5.4 Interpretation .......................................................................................................................................................................................... 7

5.5 Recommendation .................................................................................................................................................................................. 7

5.6 Strategic intelligence validation ............................................................................................................................................... 8

6 Intelligence dissemination ........................................................................................................................................................................ 8

6.1 Leadership recommendations ................................................................................................................................................... 8

6.2 Documentation, communication, and distribution control .............................................................................. 8

Bibliography .............................................................................................................................................................................................................................10

© ISO 2020 – All rights reserved iii
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ISO/DIS 56006:2020(E)
Foreword

ISO (the International Organisation for Standardization) is a worldwide federation of national standards

bodies (ISO member bodies). The work of preparing International Standards is normally carried out

through ISO technical committees. Each member body interested in a subject for which a technical

committee has been established has the right to be represented on that committee. International

organisations, governmental and non-governmental, in liaison with ISO, also take part in the work.

ISO collaborates closely with the International Electrotechnical Commission (IEC) on all matters of

electrotechnical standardization.

The procedures used to develop this document and those intended for its further maintenance are

described in the ISO/IEC Directives, Part 1. In particular, the different approval criteria needed for the

different types of ISO documents should be noted. This document was drafted in accordance with the

editorial rules of the ISO/IEC Directives, Part 2 (see www .iso .org/ directives).

Attention is drawn to the possibility that some of the elements of this document may be the subject of

patent rights. ISO shall not be held responsible for identifying any or all such patent rights. Details of

any patent rights identified during the development of the document will be in the Introduction and/or

on the ISO list of patent declarations received (see www .iso .org/ patents).

Any trade name used in this document is information given for the convenience of users and does not

constitute an endorsement.

For an explanation of the voluntary nature of standards, the meaning of ISO specific terms and

expressions related to conformity assessment, as well as information about ISO's adherence to the

World Trade Organization (WTO) principles in the Technical Barriers to Trade (TBT) see www .iso .org/

iso/ foreword .html.

This document was prepared by Technical Committee ISO/TC 279, Innovation management.

Any feedback or questions on this document should be directed to the user’s national standards body.

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ISO/DIS 56006:2020(E)
Introduction

Organisations operate in a volatile, uncertain, complex and ambiguous environment which is

characterised by expanding knowledge flows, increasing global competition and rate of change. This

creates the need to anticipate change, influence the environment and make timely and informed

decisions regarding innovation.

Global knowledge and information-based environments require strategic-thinking leaders to utilise

this knowledge to define their organisational and innovation strategy. This supports organisations in

responding to changes in their environment such as technological, market, regulatory, policy, etc.

To this extent, it is necessary to isolate or synthesize data and information with high-confidence

and to convert it into knowledge for making strategic decisions, and taking advantage of untapped

opportunities.

Strategic intelligence is the outcome of a structured process for collecting, processing and

communicating data, information and knowledge to decision-makers, that can be applied continuously

or on specific projects to be launched.

The process backbone lies on the capability of ensuring objectiveness of scope and criteria, reliability

of data sources and information derived, transparency of the actions performed to interpret and

communicate the knowledge. As such, it is both an element of risk reduction as well as strategic growth,

and enables organisations to set strategic direction and deploy their innovation initiatives.

An organization can leverage strategic intelligence as an enabling factor to achieve its business

objectives and to implement innovation initiatives, for a range of purposes such as:

— identifying new business opportunities
— increasing competitive advantage
— anticipating risk and uncertainty
— enabling technology transfer opportunities
— forecasting technological and business drivers
— spotting out weak signals to anticipate change
— overcoming barriers that limit value creation
— implementing a structured approach to problem solving
Principles

Strategic intelligence conforms to the following principles, derived from the innovation management

system:
a) Realisation of value

Strategic intelligence impacts on the vision, mission and innovation activities of an organisation. As such,

it should support the creation of value for all relevant stakeholders. This includes long-term and short-

term value; explicit and implicit value; financial and non-financial value (as for example competence

growth, technological and/or competitive advantage, societal benefit, sustainability improvement, etc.)

b) Future-focused leaders

When pursuing innovation initiatives, leaders across the organisation should foster strategic

intelligence as an enabling factor for long-term value creation.
c) Strategic direction
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ISO/DIS 56006:2020(E)

The organisation should integrate the management of strategic intelligence in the definition of its

business and innovation strategies.
d) Culture

The organisation should foster and sustain shared values, beliefs, and behaviours across the

organisation with a view to support and promote the use of strategic intelligence for long-term value

creation for the organisation.
e) Exploiting insights

The organisation should ensure to access a diverse range of internal and external data, information and

knowledge sources to systematically build expertise in support of strategic intelligence.

f) Managing uncertainty

The organisation should foster strategic intelligence in support of evaluating and managing innovation

uncertainties and risks.
g) Adaptability

The organisation should align the need of strategic intelligence with its vision and mission, addressing

and even anticipating changes at different time scale in the external and internal context

h) Systematic approach

The organisation should manage strategic intelligence based on a systematic approach (instead of on

an ad-hoc basis) with a view to reducing organisational risks and enhancing value creation potential for

the organisation.
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DRAFT INTERNATIONAL STANDARD ISO/DIS 56006:2020(E)
Innovation management — Tools and methods for strategic
intelligence management — Guidance
1 Scope

This standard proposes guidelines for supporting the strategic intelligence within innovation

management. It aims at addressing the following areas concerning strategic intelligence at strategic

and operational levels:

— Creating a strategic intelligence management strategy to support innovation in an organisation;

— Establishing strategic intelligence management in the innovation process;
— Applying strategic intelligence tools and methods in the innovation process.

Strategic intelligence is transversal and cross-sectorial by nature. It is not limited to innovation

activities and can apply to all areas where knowledge is required for strategic action.

This document is not for certification purposes.
This document does not cover data protection.
2 Normative references
There are no normative references in this document.
3 Terms and definitions
3.1 Intelligence
Result of gathering, analysing and interpreting data, information and knowledge.

NOTE Intelligence can be of different kinds, for example (but not limited to) market intelligence, technology

intelligence, competitive intelligence, IP intelligence, business intelligence.
3.2 Strategic Intelligence

Intelligence directed to top management with recommendations to make decisions impacting the

vision, strategy, policy and objectives as well as innovation activities of the organisation.

For other definitions, refer to the ISO 56000 terms and definitions corpus.
4 Fundamentals of strategic intelligence
4.1 Purpose of strategic intelligence

Intelligence is required at every stage of the innovation process, from idea generation, to engineering

conception, and business model determination. Knowledge is the key resource in generating innovative

concepts: knowledge of technology progress, of markets, business trends, geopolitics, etc.

Strategic intelligence promotes decision making based on knowledge, assists in managing uncertainty,

risks and opportunities and is integral to the innovation management system activities

© ISO 2020 – All rights reserved 1
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ISO/DIS 56006:2020(E)
4.2 Strategic intelligence requirements
To accomplish this purpose, the strategic intelligence team needs to
• acquire data, information and knowledge from internal and external sources
• collaborate and cooperate with interested parties,

• gain additional perspectives, e.g. present and future trends, internal and external factors, demand

and supply for intended products/services, needs of providers and users related to new or changed

products, services, processes, models, methods, competitors and collaborators, regulatory changes,

intellectual property protections, consumer safety and ethics, and sustainable development

considerations.

• develop influencing activities to increase acceptance of innovation, e.g. evolution of regulatory

requirements, standards, and innovation ecosystems.

• identify external interested parties: customers, suppliers, internal and external auditors (compliance

with standards, regulations etc.), governments at all levels (compliance with regulations, statutes,

laws), consumer groups (concerns regarding fairness, ethics, safety, etc.), regulatory bodies,

industry and trade associations

• identify internal interested parties: employees, union representatives (if applicable), management

(performance, costs), shareholders/owners (earnings).

• analyse external trends (e.g. megatrends, policies, regulations, economy, society, technology,

environment, legal),

• identify internal tendencies (e.g. resources, competencies, assets, business models) and

• understand interested parties' issues that are relevant to its purpose and that affect its ability to

achieve the intended outcome(s).
4.3 Core of the strategic intelligence process
The primary strategic intelligence cycle is referred to as the DIKI model:
Data → Information → Knowledge → Intelligence

The process requires use of various tools and methods, e.g. data mining, analytics, artificial intelligence,

machine learning, prediction techniques, environmental scanning, technology watching, monitoring

relevant technologies, ethnographic research, to support the DIKI model.
4.4 Strategic intelligence timing

Ideally the DIKI loop should be a continuous cycle. However, due to practical reasons, it may not be

feasible. Extraction of Knowledge and Intelligence can be either calendar driven or triggered by an

external event that requires leadership attention or decisi
...

PROJET DE NORME INTERNATIONALE
ISO/DIS 56006
ISO/TC 279 Secrétariat: AFNOR
Début de vote: Vote clos le:
2020-08-10 2020-11-02
Management de l’innovation — Outils et méthodes
de management de l’intelligence stratégique —
Recommandations

Innovation management — Tools and methods for strategic intelligence management — Guidance

ICS: 03.100.01; 03.100.40; 03.100.70
CE DOCUMENT EST UN PROJET DIFFUSÉ POUR
OBSERVATIONS ET APPROBATION. IL EST DONC
SUSCEPTIBLE DE MODIFICATION ET NE PEUT
ÊTRE CITÉ COMME NORME INTERNATIONALE
AVANT SA PUBLICATION EN TANT QUE TELLE.
OUTRE LE FAIT D’ÊTRE EXAMINÉS POUR
ÉTABLIR S’ILS SONT ACCEPTABLES À DES
FINS INDUSTRIELLES, TECHNOLOGIQUES ET
COMMERCIALES, AINSI QUE DU POINT DE VUE

Le présent document est distribué tel qu’il est parvenu du secrétariat du comité.

DES UTILISATEURS, LES PROJETS DE NORMES
INTERNATIONALES DOIVENT PARFOIS ÊTRE
CONSIDÉRÉS DU POINT DE VUE DE LEUR
POSSIBILITÉ DE DEVENIR DES NORMES
POUVANT SERVIR DE RÉFÉRENCE DANS LA
RÉGLEMENTATION NATIONALE.
Numéro de référence
LES DESTINATAIRES DU PRÉSENT PROJET
ISO/DIS 56006:2020(F)
SONT INVITÉS À PRÉSENTER, AVEC LEURS
OBSERVATIONS, NOTIFICATION DES DROITS
DE PROPRIÉTÉ DONT ILS AURAIENT
ÉVENTUELLEMENT CONNAISSANCE ET À
FOURNIR UNE DOCUMENTATION EXPLICATIVE. ISO 2020
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ISO/DIS 56006:2020(F)
ISO/DIS 56006:2020(F)
Sommaire Page

Avant-propos ................................................................................................................................................................. iv

Introduction ..................................................................................................................................................................... v

1 Domaine d’application ................................................................................................................................... 1

2 Références normatives .................................................................................................................................. 1

3 Termes et définitions ..................................................................................................................................... 1

3.1 Intelligence ........................................................................................................................................................ 1

3.2 Intelligence stratégique ................................................................................................................................ 1

4 Principes fondamentaux de l’intelligence stratégique ...................................................................... 2

4.1 Finalité de l’intelligence stratégique ........................................................................................................ 2

4.2 Exigences en matière d’intelligence stratégique ................................................................................. 2

4.3 Base du processus d’intelligence stratégique ....................................................................................... 3

4.4 Chronologie de l’intelligence stratégique ............................................................................................... 3

4.5 Résultats attendus de l’intelligence stratégique .................................................................................. 3

4.6 Éléments essentiels de l’intelligence stratégique ................................................................................ 3

5 Le cycle de l’intelligence stratégique ........................................................................................................ 4

5.1 Planification et maîtrise opérationnelles ............................................................................................... 4

5.2 Cadrage ................................................................................................................................................................ 5

5.3 Collecte et analyse ........................................................................................................................................... 6

5.3.1 Collecte des données et vérification ......................................................................................................... 6

5.3.2 Analyse des données pour extraire des informations ....................................................................... 7

5.4 Interprétation ................................................................................................................................................... 8

5.5 Recommandation ............................................................................................................................................. 9

5.6 Validation de l’intelligence stratégique ............................................................................................... 10

6 Diffusion de l’intelligence .......................................................................................................................... 10

6.1 Recommandations à la direction ............................................................................................................ 10

6.2 Documentation, communication et maîtrise de la distribution .................................................. 10

Bibliographie ................................................................................................................................................................ 12

DOCUMENT PROTÉGÉ PAR COPYRIGHT
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Tous droits réservés. Sauf prescription différente ou nécessité dans le contexte de sa mise en oeuvre, aucune partie de cette

publication ne peut être reproduite ni utilisée sous quelque forme que ce soit et par aucun procédé, électronique ou mécanique,

y compris la photocopie, ou la diffusion sur l’internet ou sur un intranet, sans autorisation écrite préalable. Une autorisation peut

être demandée à l’ISO à l’adresse ci-après ou au comité membre de l’ISO dans le pays du demandeur.

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Publié en Suisse
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ISO/DIS 56006:2020(F)
Sommaire Page

Avant-propos ................................................................................................................................................................. iv

Introduction ..................................................................................................................................................................... v

1 Domaine d’application ................................................................................................................................... 1

2 Références normatives .................................................................................................................................. 1

3 Termes et définitions ..................................................................................................................................... 1

3.1 Intelligence ........................................................................................................................................................ 1

3.2 Intelligence stratégique ................................................................................................................................ 1

4 Principes fondamentaux de l’intelligence stratégique ...................................................................... 2

4.1 Finalité de l’intelligence stratégique ........................................................................................................ 2

4.2 Exigences en matière d’intelligence stratégique ................................................................................. 2

4.3 Base du processus d’intelligence stratégique ....................................................................................... 3

4.4 Chronologie de l’intelligence stratégique ............................................................................................... 3

4.5 Résultats attendus de l’intelligence stratégique .................................................................................. 3

4.6 Éléments essentiels de l’intelligence stratégique ................................................................................ 3

5 Le cycle de l’intelligence stratégique ........................................................................................................ 4

5.1 Planification et maîtrise opérationnelles ............................................................................................... 4

5.2 Cadrage ................................................................................................................................................................ 5

5.3 Collecte et analyse ........................................................................................................................................... 6

5.3.1 Collecte des données et vérification ......................................................................................................... 6

5.3.2 Analyse des données pour extraire des informations ....................................................................... 7

5.4 Interprétation ................................................................................................................................................... 8

5.5 Recommandation ............................................................................................................................................. 9

5.6 Validation de l’intelligence stratégique ............................................................................................... 10

6 Diffusion de l’intelligence .......................................................................................................................... 10

6.1 Recommandations à la direction ............................................................................................................ 10

6.2 Documentation, communication et maîtrise de la distribution .................................................. 10

Bibliographie ................................................................................................................................................................ 12

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ISO/DIS 56006:2020(F)
Avant-propos

L’ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération mondiale d’organismes

nationaux de normalisation (comités membres de l’ISO). L’élaboration des Normes internationales est

en général confiée aux comités techniques de l’ISO. Chaque comité membre intéressé par une étude a le

droit de faire partie du comité technique créé à cet effet. Les organisations internationales,

gouvernementales et non gouvernementales, en liaison avec l’ISO participent également aux travaux.

L’ISO collabore étroitement avec la Commission électrotechnique internationale (IEC) en ce qui

concerne la normalisation électrotechnique.

Les procédures utilisées pour élaborer le présent document et celles destinées à sa mise à jour sont

décrites dans les Directives ISO/IEC, Partie 1. Il convient, en particulier de prendre note des différents

critères d’approbation requis pour les différents types de documents ISO. Le présent document a été

rédigé conformément aux règles de rédaction données dans les Directives ISO/IEC, Partie 2

(voir www.iso.org/directives).

L’attention est attirée sur le fait que certains des éléments du présent document peuvent faire l’objet de

droits de propriété intellectuelle ou de droits analogues. L’ISO ne saurait être tenue pour responsable

de ne pas avoir identifié de tels droits de propriété et averti de leur existence. Les détails concernant les

références aux droits de propriété intellectuelle ou autres droits analogues identifiés lors de

l’élaboration du document sont indiqués dans l’Introduction et/ou dans la liste des déclarations de

brevets reçues par l’ISO (voir www.iso.org/brevets).

Les appellations commerciales éventuellement mentionnées dans le présent document sont données

pour information, par souci de commodité, à l’intention des utilisateurs et ne sauraient constituer un

engagement.

Pour une explication de la nature volontaire des normes, la signification des termes et expressions

spécifiques de l’ISO liés à l’évaluation de la conformité, ou pour toute information au sujet de l’adhésion

de l’ISO aux principes de l’Organisation mondiale du commerce (OMC) concernant les obstacles

techniques au commerce (OTC), voir le lien suivant : www.iso.org/iso/fr/avant-propos.

Le présent document a été élaboré par le comité technique ISO/TC 279, Management de l'innovation.

Il convient que l’utilisateur adresse tout retour d’information ou toute question concernant le présent

document à l’organisme national de normalisation de son pays.
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ISO/DIS 56006:2020(F)
Introduction

Les organismes évoluent dans un environnement changeant, incertain, complexe et ambigu, caractérisé

par l’accroissement des flux de connaissances, l’intensification de la concurrence mondiale et le rythme

du changement. Il est donc nécessaire de prévoir le changement, d’influencer l’environnement et de

prendre des décisions rapides et éclairées en matière d’innovation.

Le croisement de la connaissance mondiale et des informations sur l’environnement exige que les

leaders en charge de la réflexion stratégique exploitent ces connaissances pour définir leur stratégie en

matière d’organisation et d’innovation. Cela aide les organismes à répondre aux changements de leur

environnement, tels que les changements technologiques, de marché, de réglementation, de

politique, etc.

Dans cette optique, il est nécessaire d’isoler ou de synthétiser les données et les informations avec un

haut degré de confiance et de les convertir en connaissances pour prendre des décisions stratégiques et

tirer parti des possibilités inexploitées.

L’intelligence stratégique est le résultat d’un processus structuré visant à collecter des données,

informations et connaissances, à les traiter et à les communiquer aux décideurs ; ce processus peut être

appliqué en continu ou pour lancer des projets spécifiques.

L’élément essentiel du processus repose sur la capacité à garantir l’objectivité sur la portée et les

critères utilisés, la fiabilité des sources de données et des informations qui en découlent ainsi que la

transparence des actions menées pour interpréter et communiquer les connaissances. En tant que tel, il

s’agit à la fois d’un élément d’atténuation du risque et de croissance stratégique, permettant aux

organismes de définir une orientation stratégique et de déployer leurs initiatives d’innovation.

Un effet de levier pour l’organisme consiste à utiliser l’intelligence stratégique en tant que facteur

permettant d’atteindre ses objectifs commerciaux et de mettre en œuvre des initiatives d’innovation à

diverses fins, telles que :
 identifier de nouvelles opportunités commerciales ;
 accroître l’avantage concurrentiel ;
 anticiper le risque et l’incertitude ;
 favoriser les possibilités de transfert de technologie ;
 prévoir les leviers technologiques et commerciaux ;
 repérer les signaux faibles pour anticiper le changement ;
 surmonter les obstacles qui limitent la création de valeur ;
 mettre en œuvre une approche structurée de la résolution des problèmes.
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ISO/DIS 56006:2020(F)
Principes

L’intelligence stratégique répond aux principes suivants, issus du système de management de

l’innovation :
a) création de valeur ;

L’intelligence stratégique a un impact sur la vision, la mission et les activités d’innovation d’un

organisme. En tant que telle, il convient qu’elle soutienne la création de valeur pour toutes les parties

intéressées concernées. Cela comprend la valeur à long terme et à court terme ; la valeur explicite et

implicite ; la valeur financière et non financière (comme le développement des compétences, l’avantage

technologique et/ou concurrentiel, le bénéfice pour la société, l’amélioration de la durabilité, etc.).

b) leaders tournés vers l’avenir ;

Lors de la mise en œuvre d’initiatives d’innovation, il convient que les leaders au sein de l’organisme

encouragent l’intelligence stratégique en tant que facteur favorisant la création de valeur à long terme.

c) orientation stratégique ;

Il convient que l’organisme intègre le management de l’intelligence stratégique dans la définition de ses

stratégies commerciales et d’innovation.
d) culture ;

Il convient que l’organisme encourage et soutienne des valeurs, des convictions et des comportements

communs à l’ensemble de l’organisme en vue de soutenir et de promouvoir l’utilisation de l’intelligence

stratégique pour créer de la valeur à long terme pour l’organisme.
e) idées exploitables ;

Il convient que l’organisme garantisse l’accès à un large spectre de sources variées de données,

d’informations et de connaissances internes et externes afin d’acquérir systématiquement l’expertise

nécessaire en support à l’intelligence stratégique.
f) gérer l’incertitude ;

Il convient que l’organisme favorise l’intelligence stratégique pour faciliter l’évaluation et la gestion des

incertitudes et des risques liés à l’innovation.
g) adaptabilité ;

Il convient que l’organisme aligne le besoin d’intelligence stratégique avec sa vision et sa mission,

en répondant et même en anticipant les changements à différentes échelles de temps dans le contexte

externe et interne.
h) approche systémique ;

Il convient que l’organisme gère l’intelligence stratégique selon une approche systémique (plutôt que de

façon ponctuelle) en vue de réduire ses risques organisationnels et d’accroître son potentiel de création

de valeur.
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PROJET DE NORME INTERNATIONALE ISO/DIS 56006:2020(F)
Management de l’innovation — Outils et méthodes de
management de l’intelligence stratégique —
Recommandations
1 Domaine d’application

La présente norme propose des lignes directrices pour favoriser l’utilisation de l’intelligence

stratégique dans le cadre du management de l’innovation. Elle vise à aborder les aspects suivants

concernant l’intelligence stratégique aux niveaux stratégique et opérationnel :

 établissement d’une méthodologie de management de l’intelligence stratégique pour accompagner

l’innovation dans un organisme ;

 mise en place d’un management de l’intelligence stratégique dans le processus d’innovation ;

 mise en pratique d’outils et de méthodes d’intelligence stratégique dans le processus d’innovation.

L’intelligence stratégique a un caractère transversal et est intersectorielle par nature. Elle ne se limite

pas aux activités d’innovation et peut s’appliquer à tous les domaines où des connaissances sont exigées

pour l’action stratégique.
Le présent document n’est pas destiné à la certification.
Le présent document ne couvre pas la protection des données.
2 Références normatives
Le présent document ne contient aucune référence normative.
3 Termes et définitions
3.1 Intelligence

Résultat de la collecte, de l’analyse et de l’interprétation des données, des informations et des

connaissances.

NOTE L’intelligence peut être de différentes natures, par exemple (sans toutefois s’y limiter) la connaissance

du marché, la compréhension technique, l’information concurrentielle, les connaissances de la propriété

intellectuelle et l’intelligence économique.
3.2 Intelligence stratégique

Intelligence pilotée par la direction, comprenant des recommandations pour la prise de décisions ayant

un impact sur la vision, la stratégie, la politique et les objectifs ainsi que sur les activités d’innovation de

l’organisme.

Pour les autres définitions, se référer au corpus de termes et définitions de l’ISO 56000.

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ISO/DIS 56006:2020(F)
4 Principes fondamentaux de l’intelligence stratégique
4.1 Finalité de l’intelligence stratégique

L’intelligence est nécessaire à chaque étape du processus d’innovation, de la génération d’idées à la

conception technique et à la définition d’un plan d’affaires (business plan). La connaissance est la

principale ressource pour générer des concepts innovants : connaissance des progrès technologiques,

des marchés, des tendances économiques, de la géopolitique, etc.

L’intelligence stratégique favorise la prise de décisions basées sur la connaissance, facilite la gestion de

l’incertitude, des risques et des opportunités, et fait partie intégrante des activités du système de

management de l’innovation
4.2 Exigences en matière d’intelligence stratégique

Pour atteindre cette finalité, il est nécessaire pour l’équipe d’intelligence stratégique :

 d’acquérir des données, des informations et des connaissances à partir de sources internes et

externes ;
 de collaborer et de coopérer avec les parties intéressées ;

 d’acquérir des perspectives supplémentaires, par exemple les tendances actuelles et futures, les

facteurs internes et externes, la demande et l’offre concernant les produits/services visés, les

besoins des prestataires et des utilisateurs en rapport avec des produits nouveaux ou modifiés, des

services, des processus, des modèles, des méthodes, des concurrents et des collaborateurs, les

évolutions réglementaires, la protection de la propriété intellectuelle, la sécurité vis-à-vis des

consommateurs, l’éthique et les considérations de développement durable ;

 de développer des actions d’influence destinées à contribuer à faire mieux accepter l’innovation,

par exemple l’évolution des exigences réglementaires, l’élaboration de normes et la participation

aux écosystèmes d’innovation ;

 d’identifier les parties intéressées externes : clients, fournisseurs, auditeurs internes et externes

(respect des normes, de la réglementation, etc.), pouvoirs publics à tous les niveaux (conformité à la

réglementation et au droit), groupes de consommateurs (préoccupations concernant l’équité,

l’éthique, la sécurité, etc.), organismes de réglementation, associations représentant l’industrie et le

commerce ;

 d’identifier les parties intéressées internes : employés, représentants syndicaux (le cas échéant),

gestionnaires (performances, coûts), actionnaires/propriétaires (revenus) ;

 d’analyser les tendances externes (par exemple les défis mondiaux actuels, les décisions

gouvernementales et institutionnelles, la réglementation, les éléments économiques,

l’environnement socioculturel, la technologie, les considérations environnementales, l’impact

légal) ;

 d’identifier les tendances internes (par exemple les ressources, les compétences, les actifs, les

modèles d’affaires) ;

 de comprendre les enjeux des parties intéressées pertinents par rapport à sa finalité, et qui influent

sur sa capacité à atteindre le ou les résultats attendus.
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4.3 Base du processus d’intelligence stratégique

Le principal cycle de l’intelligence stratégique est désigné sous le nom de modèle DIKI :

Données → Information → Connaissance (Knowledge en anglais) → Intelligence

Le processus nécessite l’utilisation de divers outils et méthodes, par exemple la synthèse de données,

l’analyse, l’intelligence artificielle, le Machine Learning, les méthodes prédictives, l’analyse de

l’environnement, la veille technologique, la surveillance des technologies pertinentes et la recherche

ethnographique, pour alimenter le modèle DIKI.
4.4 Chronologie de l’intelligence stratégique

Idéalement, il convient que la boucle DIKI soit un cycle continu. Toutefois, pour des raisons pratiques,

cela peut ne pas être réalisable. L’extraction des connaissances et de l’intelligence peut soit avoir lieu

selon un calendrier préétabli, soit être déclenchée par un événement extérieur qui requiert l’attention

ou une décision de la direction.
4.5 Résultats attendus de l’intelligence stratégique
Les résultats suivants sont attendus :

 un ensemble de recommandations utilisables par la direction, à appliquer pour la planification

stratégique et pour la prise de décision ;

 un ensemble de recommandations à l’équipe en charge de l’intelligence stratégique sur des pistes

nouvelles ou alternatives et sur toutes données supplémentaires requises à des fins de

consolidation. Cela comprend les niveaux appropriés de confidentialité, de protection, de

divulgation et de maintien du caractère exclusif de l’intelligence, en tenant compte également des

aspects relatifs à la propriété intellectuelle.
4.6 Éléments essentiels de l’intelligence stratégique
Le cycle de l’intelligence stratégique exige :
a) une infrastructure ou un accès aux éléments suivants :

a. des bases de données spécialisées avec les licences et les autorisations appropriées, telles que

les bases de données relatives à la propriété intellectuelle, aux entreprises, au marketing et

autres bases de données commerciales ;

b. des techniques et outils spécifiques pour la recherche, l’extraction, l’analyse et le traitement

des données et des informations, le traitement automatisé de texte, le big data, le Machine

Learning, l’analyse des réseaux sociaux, la voix et d’autres méthodes ;

c. l’infrastructure et les services de l’espace de travail, tels que les installations, le matériel

informatique et les logiciels ;
d. les services généraux et la logistique ;

b) des compétences recommandées — une équipe d’experts pluridisciplinaire (par exemple) :

a. management d’équipe/de projet ;
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b. expertise thématique, par exemple l’analyse de scénarios technologiques, l’analyse du contexte

commercial et de l’environnement de marché, la gestion de l’innovation, le développement

durable, les ressources humaines et les sciences sociales, etc. ;

c. expertise sectorielle dans l’industrie, par exemple chimie, énergie et électricité, pétrole et gaz,

automobile, aérospatiale et défense, production manufacturière, santé, gouvernement et

administration publique, etc. ;

d. analyse de données, par exemple statistiques, analyse des big data, IA/Machine Learning,

prévisions analytiques, etc.

NOTE 1 Il s’agit d’exigences minimales pour une expertise pluridisciplinaire. Selon la taille de l’organisme, le

nombre de personnes impliquées, le type d’information ou d’autres motifs, la même personne peut remplir un ou

plusieurs rôles, avec la nécessité d’ajouter les compétences pertinentes.

NOTE 2 Il convient que l’équipe d’intelligence stratégique favorise l’échange des connaissances et dispose de

compétences interpersonnelles suffisamment développées, telles que l’intelligence émotionnelle et l’intuition.

Les raisons d’une mauvaise production d’intelligence peuvent inclure :
 une collecte inadéquate de données, d’informations et de connaissances ;

 des exigences manquantes, le non-respect des échéances ou la sous-estimation des coûts ;

 une communication erronée ou insuffisante de l’intelligence ;

 une exécution erronée ou défaillante du cycle de l’intelligence stratégique (par exemple, absence ou

mauvaise exécution d’une ou plusieurs étapes).
5 Le cycle de l’intelligence stratégique
5.1 Planification et maîtrise opérationnelles

Dans le cadre de l’innovation, les besoins en intelligence stratégique d’un organisme dépendent de

l’identification des données, informations et connaissances pertinentes dans son contexte commercial

externe et dans son secteur (par exemple : marché, concurrents, technique, parties prenantes). Il

convient d’être conscient que le contexte commercial est dynamique et en perpétuelle évolution. Il

convient que l’équipe d’intelligence stratégique tienne compte au minimum des aspects externes et

internes suivants :
 secteurs d’activité des projets d’innovation identifiés ;
 concurrents ;
 marchés comprenant les clients ;
 technologie ;
 normes ;
 questions réglementaires ;
 propriété intellectuelle et droits de propriété intellectuelle ;
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 viabilité environnementale, sociale et économique.

L’équipe d’intelligence stratégique peut choisir l’un des nombreux modèles existants qui peuvent être

utilisés à tous les stades du cycle pour vérifier que les éléments d’entrée et de sortie répondent à

l’objectif du processus d’intelligence stratégique.

La vérification est effectuée afin de réduire l’incertitude, les risques et sans entraîner de dépenses

inutiles. La vérification s’applique aux résultats à chaque étape du cycle de l’intelligence stratégique et

s’apprécie par rapport à un ensemble d’exigences.
Le cycle de l’intelligence stratégique est représenté à la Figure 1.
Figure 1 — Cycle de l’intelligence stratégique
5.2 Cadrage

L’étape de cadrage vise à définir les enjeux externes et internes pertinents par rapport à la portée du

cycle de l’intelligence stratégique (tels que la mission, la vision, la stratégie, la politique et les exigences

de l’organisme) afin de déterminer les limites de
...